哈佛管理案例中，创立于1901年的吉列公司很好地阐释了达维多定律。吉列公司成立100多年来，始终在世界剃须刀市场中占有高达70%的市场份额，这个经营奇迹就在于吉列公司不断创新，推出新产品、淘汰旧产品，体现了达维多定律中“用自己开发的新产品淘汰自己的老产品”的经营理念。
1903年，吉列公司推出了可以丢弃刀身的安全刮胡刀，以此进入了大众市场，直到1962年，吉列公司垄断了72%的刮胡刀市场。但是，这一年，吉列公司遭遇了重大威胁。英国威金森公司推出了不锈钢刮胡刀，使用寿命是吉列公司刮胡刀的3倍，受到了广大消费者的欢迎。其实，在这之前，吉列公司也早就拥有了不锈钢刀片的生产技术，只是因为更换机器设备需要大量的资金，而现有的刮胡刀销售情况也一直很平稳，所以吉列公司并没有打算更新。
威金森公司的直接威胁，使吉列公司上层管理者意识到了自身的问题。虽然威金森公司由于可持续资金的欠缺没有得到很好的发展，却如当头棒喝警醒了吉列公司。借着这个教训，吉列公司开始推陈出新：1972年，推出双刀头刮胡刀；1977年又推出旋转式刀头；1989年，推出感应式刮胡刀；21世纪后，又推出三刀片剃须刀。而对于这种创新的热情，吉列公司似乎着迷了，无论在什么时候，吉列公司都不断策划着20种产品，每天也有200名吉列员工对新技术进行测试。他们用不断地更新旧产品的做法，演绎了“将刮胡子变为乐趣”的神话，受到了消费者长期以来的喜爱和信赖。也正是这种不断创新的意识，令吉列公司立于世界刮胡刀市场的不败之地。
课堂收获
在竞争激烈的市场中，只有先进入市场才能抢占先机，获得更大的市场份额和利润。达维多定律也就是这个道理，企业要制定市场领先战略，不断地推陈出新，创新技术、产品，打败自己的旧产品，扩大自身优势，才能立于不败之地。
路径依赖定律：打破思维定势，以求创新
一旦人们做出了选择，就如同走上了一条不归路，惯性会使你不断地走下去，即使路是错的，你也很难回头。
——道格拉斯·诺斯（美国著名经济学家和经济史学家）
路径依赖定律是由获得诺贝尔经济学奖的道格拉斯·诺斯提出的，他指出企业在经营管理中有惯性经营方式，包括好或者不好的。对于好的，应该坚持；对于不好的，企业应该加以避免，走出惯性。
戴尔计算机公司是1984年成立的，当时只赚了1000美元，1989年推出首部戴尔笔记本电脑，从此公司开始迅猛发展。1992年，公司利润达到了20亿美元。2000年戴尔公司网上营业额达到了每天5000万美元，首次名列全球榜首。到2001年销售额达到了310亿美元。戴尔公司之所以成功有两大关键：直接销售模式和市场细分方式。戴尔的创始人迈克尔·戴尔早在少年时就已经奠定了成功的基础。
戴尔在12岁的时候，做了人生的第一笔生意：为了省钱，喜欢集邮的他不想去拍卖会上将邮票卖掉，而是劝说一个喜欢集邮的邻居，让他把邮票委托给自己，然后他刊登一条卖邮票的广告。很快就有顾客找上门，将他的邮票买走了。为此他净赚了2000美金，尝到了直接接触式的甜头。从此，直接销售模式产生了。
上初中的时候，戴尔就学做电脑生意，他按成本价格买来电脑零件，然后在宿舍里组装，组装好后再将电脑卖掉。在购买零部件的过程中，他发现一台价值3000美元的个人电脑，零部件只要600多美元，经销商的成本并不高，但是能赚那么高的利润，于是戴尔产生了这样的念头：抛弃中间商，自己组装电脑。自己组装电脑，不但有价格上的优势，还能为人们提供技术方面的指导，并根据顾客的要求进行组装，为顾客提供不同功能的电脑。这对戴尔公司市场细分的产生有很大影响。
正是初次做生意时正确路径的选择，为戴尔公司今后的发展奠定了成功的基石。1984年1月2日，戴尔创立了自己的公司，当时他还在读大学医学专业一年级，他用1000美元的创业资本注册了戴尔电脑公司，经营电脑生意。在广告方面，他只在一个空盒子上画了一个草图，并托朋友将这个草图拿去刊登。他推出直销，并严格按照客户的要求组装电脑，这为戴尔公司的发展开拓了一个广阔的空间。不久，戴尔公司就在全球开办了分公司。
课堂收获
企业管理者应该对外部环境的变化非常敏感，并能较早地采取行动，对公司的一些制度进行改革。为了避免路径依赖产生的负面影响，管理者应剔除一些过时的制度，
推出一些新政策。但是企业中普遍存在一种惰性心理，人们不愿意去改变原有的制度，他们总是对新制度采取怀疑的态度。因此，管理者要勇于推广一些对公司有利的制度，并向员工说明，以得到员工的支持。虽然在公司里推广一些新的制度对管理者来说有一定的困难，但是这个行为是非常有意义的，管理者应该继续不断地推广下去。
比伦定律：失败是一种机会
失败是一种机会，如果你在过去的一年中都不曾有失败的记录，那就意味着你没有勇于去尝试各种应该把握的机会。
——F.比伦（美国考皮尔公司前总裁）
美国考皮尔公司前总裁F.比伦提出的比伦定律是说失败对于企业来说，并非只是坏事，有时也是一种机会，企业需要善于发现和把握，IBM公司就是这样一个企业。
IBM公司在长期发展过程中几次遭遇危机，有的甚至让他们差点彻底破产。然而每一次应对危机，IBM都通过自我纠错获得了成长的经验，这不但让他们一次次摆脱了困难，同时也为IBM的发展提供了重要的帮助。
有一次，公司的一位高级负责人在工作中出现了严重失误，造成了公司损失1000万美元。这个结果让这位负责人感到异常紧张，为此整日提心吊胆，生怕受到公司的开除处分。果然，过了没多久，董事长就叫他到自己的办公室。这位负责人原以为自己要被开除了，谁知道他到了董事长办公室，却被告知公司将他调任升职。他对此感到十分不解，就疑惑地问董事长：“为什么我做错了事情，让公司遭受了1000万美元的损失，公司非但没有开除我，还要让我升职？”董事长回答他说：“要是我想开除你，那又何必在你身上花1000万美元的学费呢？”
由此可见，对于企业管理者来说，员工犯错误并不可怕，可怕的是他为了避免犯错误而不愿意去做出尝试。一个成功的企业永远不会纠结于一次失败所带来的打击，相反，他们会利用这个失败来换取更大的成功。
课堂收获
著名管理学家彼得·德鲁克认为，任何行业的任何从业人员，都是在尝试中成长起来的，你所经历的错误越多，获得的进步也就越大。日本本田汽车公司总裁本田先生也说过，很多人都在梦想获得成功，可是在我看来，只有不断地失败和由此而产生的反思，才是走向成功的必要路径。
鱼缸定律：注重细节，发现客户最本质的需求
营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。
——彼得·德鲁克（“现代管理学之父”）
鱼缸定律是由日本全面质量管理专家司马正次提出的，意思是说企业面对的经营环境就好像鱼缸，鱼则是目标客户，经营者应该先跳进鱼缸，深入到目标客户所处的环境中去，接触并且了解他们作为一个客户对产品的需求；然后跳出鱼缸，站在一个相对较高的高度重新审视客户需求，加以分析，最后得出他们对产品最本质的需要。确实如此，顾客是市场的主导者，只有切实满足顾客需求的产品，才能在激烈的市场竞争中为企业夺取胜利。
20世纪20年代，一个轴承厂的小老板斯隆加盟了著名的通用汽车公司，经过一段时间的工作，他发现通用汽车公司内无论是大老板还是小老板，他们狭隘的视野和主观臆断对于通用汽车的长期发展都是极为不利的。当时，福特公司基本占领了美国汽车市场一半的份额，对于通用公司来说，它是最大的竞争对手。但是斯隆用职业的眼光去观察市场，用心钻研具体的服务对象——顾客。他发现，人们的物质生活水平不断地上升，对产品的质量也有了更高、更细的要求。于是他开始对不同顾客的需求进行详细的调查、研究，针对市场上每一个价位设计质量优秀和适用的汽车。斯隆把经销商纳入了重要客户的范畴，对这个群体进行定期走访，了解、搜集他们的信息，随后再进行详细研究，提出解决方案。而福特在这个时候，却沉迷于研究自己的T型车，忽略了市场需求，没有开发更多的新车型，于是在与通用公司的竞争下，逐渐失去了市场霸主地位。斯隆这种注重细节、发现客户最本质需求的做法，也就是著名的“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”行为，得到了客户的巨大支持，使通用公司甩开福特公司，成为了当时市场上的龙头老大。
课堂收获
产品归根结底要用市场说话，一个脱离了市场需求的产品注定是失败的。因此，作为公司领导，一定要牢牢把握“客户”这个关键所在，用心发现客户内在需求、客户对产品最本质的要求，注重细节，引导企业坚持走以“市场为导向”的发展之路。
250定律：不怠慢任何一个顾客，提升服务
认真对待每一个顾客，为顾客提供有效的服务，这样企业才能够获得更多客户的青睐，赢得更多的市场份额。
——哈佛名言
著名的推销员乔·吉拉德在自己的商战中总结出了“250定律”。他认为在每一位顾客身后，基本会有250位亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；相反，如果你得罪了一位顾客，也就意味着得罪了250位顾客。
美国某服装生产加工厂商对销售人员做出了如下规定：在销售产品时要仔细询问客户的资料，以便日后回访。公司设有专门的部门来负责对消费者进行回访，在回访时该公司会仔细地根据消费者提供的信息来对产品进行改良，让产品更加符合消费者的要求。
在一次回访的过程中，一位消费者提到该公司生产的一款外套虽然穿着很舒适，但是不便于清洗，一旦清洗次数多了，就会损坏外套的表面。这一消息立刻被反馈到技术部门，技术部门经过长期的实验之后，证明了这一问题确实存在，但是因为客观条件的限制，这个问题无法得到妥善的解决。最终公司高层决定停止这款外套的销售，并改用其他布料生产这款外套，尽管公司为此蒙受了一定的损失，但换来的却是消费者的称赞。凭借对顾客负责的态度，该公司也赢得了消费者认可。
