后来，马云不止一次地强调，在聘请员工的时候，应该找最适合的，而不一定非要最“天才”的人才。他说：“在你的公司还不够强大时却想要聘请高端人才，就好比将波音747的引擎放到拖拉机里。即使引擎放得进去，但要知道拖拉机是永远飞不起来的。我的建议就是寻找适当的人才，然后投资在他们身上，这样，只有他们成长起来时，你的公司才会一同成长发展。”
企业管理者在用人的时候应当尽量做到量才适用，但事实却常常并非如此。有能力的人没有得到重用，能力不足的人反而被委以重任，这样的事情每天都在发生，为什么会出现这种现象呢？其中一个重要原因就在于：经理人们对自己所任命的人并不十分了解。他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶，而根本不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点。有些经理人可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。
所有这些都反映了领导者们的一个绝对基本的缺点：对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与。领导者需要投入40％的时间和精力来选拔、评估和培养人才。这是一项非常重要而耗时的工作，而且要求从事这项工作的人必须学会如何给予反馈、引导谈话，并把自己的判断透露给你的员工。
人才培养正是一家公司生存和发展的基础，所以经理人要学会为你的下属提供适当的机会，提供指导、教育和培训。如果你能够在人才培养上花费和你在财务预算、战略规划和财务监督上相同的时间，你的工作就一定能为公司带来可持续的竞争优势。
给“英雄”以用武之地
美国管理学会主席劳伦斯？艾帕雷讲过一句话：“管理不是管物，而是开发人才。”一个领导者的责任，就是按照属下不同的长处和特点，量才适用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会的条件，使人尽其才，才尽其用。任何一个显赫的家庭，任何一个卓越的团体，都不会只是因为有一个优秀的领导者，在他的身后往往有一个优秀的群体在支援他。与其独木难支，不如为下属营造尽可能宽松的发展环境，给“英雄”以用武之地，让他们尽展才华，才更显相得益彰。
那么管理者应该如何尽量给“英雄”以用武之地呢？
【协同力行动指南】
大胆“授权”
沃尔玛创始人山姆？沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”能否给予员工充分信任，鼓励他们自由发展是衡量优秀经理人的一个重要标准。优秀的经理人乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们需要做的只是为部下创造一个施展才华的舞台。
有一次，李嘉诚在去汕头大学出席学校董事会的路上，接到公司经理打来的电话，说有一笔10亿的生意需要李嘉诚签字。李嘉诚当时就拒绝签字，并说：“我不签字，你自己看着办吧，能做就做，不能做就算了。”说完就挂断电话。这个经理当时还以为听错了，再打一通电话确认，经过确认才知道原来没有听错。这种充分授权的胸襟，让所有的员工都对李嘉诚非常佩服。在他们眼中，没有一家公司会如此信任他的员工。李嘉诚鼓励每个有才干的人充分释放自己的力量，只要你有能力，就不会得不到重用。
李嘉诚非常推崇管理界权威史蒂芬？柯维的一句话：“有效授权也许是唯一且最有力的高杠杆作用行为。”他认为这句话道出管理的精髓，奉为经营“宝典”。于是李嘉诚将公司的业务分为几个区块，交给追随自己多年的人管理。通过这种管理方式，让李嘉诚将更多的时间花在企业发展方向上面，具体的业务让部下去做就可以。
作为一个优秀的管理者，要学会放权，不能把权力一身独揽，要充分发挥下属的积极性，给英雄于用武之地，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其它人无所事事的局面。经理人必须明白，授权并不是主管的权力的丧失，而是将整个工作担子进行分担，主管承担的责任仍在，而在授权之后，主管还要随时对工作进行监控和协助，并在工作完成之后对下属的成绩给予评价。通过有效授权，可有力地促使管理者职能的转变，即由过去单纯的管理，转变为管理与对下属工作方法的引导和服务有机结合上来，从而更有利于激发员工展现其才能和创造力，使质量、效率和员工的责任感得到改进。好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量。
据最近对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的却不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”。以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，即该如何进行有效授权？
很多经理人认为，只要我有开放的心态，舍得把手中的权力放出去，就万事大吉了。其实这只是授权的一个基本条件，要想真正使授权者和被授权者能够“双赢”，使公司能够“大赢”，还必须在整个授权的过程中注重细节，谨慎操作。
实施授权的管理者们应该做好心态的自我调适，营造一种鼓励创新、承担责任的气氛，自上而下协调一致，确立事前的绩效评估标准，给予下属制定决策的充分权力，并对下属提供适时的帮助，以激发员工关爱企业参与，管理的热情，以期授权取得良好效果。总结起来要使授权有效，必须注意的点是：有目地授权；因事设人，视能力授权；无交叉授权；权责相应地授权；逐级授权；适度授权；充分交流的授权；给予信任；有效控制授权；奖罚分明。
因此，一位经理人如果真的决定授权的话，那他必须坚持以下几个原则。
原则一：循序渐进
在决定被授权者的时候，经理人可能面临诸多困难，最常见的一个问题就是由于信息不对称，缺乏对被授权者的全面细致的了解，从而有可能产生用人不当的后果。因此在授权之前，就必须分析被授权者的能力、特长、经验、工作绩效、工作热情和潜力等，随后再根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。
针对不同的被授权者可以采取不同的方法。如果是公司内部自己培养的年轻人才，可以把他放到老板助理的位置上。在适当的情境下，可以适当放权给他。这样做既能锻炼人才，又可以控制风险，等到时机成熟，就可以全面授权。而对于那些空降来的高管，如果对其能力和为人还没有足够把握的话，可以采取逐步放权的做法，慢慢建立起授权者和被授权者的信任。
原则二：事前控制
在授权之前，经理人必须确定双方认同的、并用书面形式加以明确的责任、权力和利益关系。你给授权的属下多大的责任，也就要相应给他多大的权力和利益，并为其提供相应的人力、物力和智力支持。
另外，经理人要对授权可能带来的不利后果有充分的预测，并设置叫停的底线，并要规定好授权者和被授权者的信息传递机制。古人说“疑人不用，用人不疑”，“疑”的产生主要是因为信息不对称，尽最大可能消除信息不对称，也就是最大限度地消除了怀疑和戒备。授权还必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。同时，授权要将责任和权力一起交给下属，授责不授权、授权不受责或事事插手，出错又推卸责任的做法都是错误的。
原则三：责任主体在管理者
有很多授权失败的管理者把责任一股脑推到被授权者身上，但真正的责任其实正是管理者自己。失败的原因不外乎两个：选人不当和监控不当。既然授权，管理者就应当做好承担结果的准备，比如有的管理者为了以防万一，会给自己留下一定的时间和资源，以备情况不妙时重新亲自上阵。但采取这种“留一手”的做法，会使被授权者产生不被信任的感觉，影响双方的合作。因此完全放手还是“留一手”，还需要根据实际情况灵活把握。
鼓励“内部跳槽”
近期，一家人力资源网站的调查显示：60%受调查的白领有跳槽念头，其中“积累经验，跳到更好的地方”和“学习更多东西”居跳槽原因的前两位，分别为42%和40%。当然，想跳槽的，有为高薪，也有为职位、为发展、为环境，其中不乏企业的精英骨干，抑或潜在的核心员工。如果企业花费时间和精力培养起来的大量优秀员工，纷纷选择跳槽，那么对于企业来说，这必然是巨大的损失，其实如何留住人才是每个企业的重要任务，管理者应当加以重视。我们不妨可以借鉴一下日本索尼公司的“内部跳槽制”：不仅可以留住人才，还可以把人才放在最合适的地位。
一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例，走进员工餐厅与员工一起就餐聊天，他多年来一直保持着这个习惯。他忽然发现一个年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭。于是，盛田昭夫就主动坐在这个员工对面，与他攀谈起来。几杯酒下肚，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。更可悲的是，我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我要的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
