企业风险防范的六大要素
文/郭广昌
企业是社会各种关系的综合，企业的价值观决定了其处理社会关系行为的模式和结果，如果企业没有很好的心态，不能正确处理问题，就会在经营过程中积累很多的风险，如何防范处理是每个企业家应该重视的问题。
一、维持企业短期利益和长期发展的平衡
民营企业想持续发展，就要解决好自身存在的问题，要敢于面对自己的缺点，不断改进才能不断提升。企业的运转都存在着冒险主义因素，如果资金非常雄厚，企业一般不会失败，但是，企业总会有缺乏资金的时候，所以维持短期利益和长期发展、有限资源如何利用是很关键的问题。企业长期业务和短期风险之间要有一个合理的比例，长期业务的比例要达到70％以上，要拿出30％的资金进行风险性的尝试，如果这个比例搞错了，企业就很难持续发展。
企业发展的速度要有科学的控制，环境好的时候，要快一点，环境差的时候，要慢一点。作为企业的负责人，要明白自己的家底、负债能力、人才状况等，如果在这些方面都没有清晰的了解，只是想不断地加快发展的速度，就很可能会撞车。我们企业80％的问题，不是发展太慢而是发展太快所造成的。解决了快和慢的问题，就解决了生和死的问题。在进和退之间，进比较容易，退比较困难，中国人经常说“舍得”，但是“舍”比较容易，“得”比较难。
二、清晰多元和专业的思路
不少企业都在实行多元化经营，这本身没有错，问题在于企业是否善于进行多元的经营？是否有能力经营多元的公司？作为一个多元的公司关键是要做得比别人强。比如复兴集团，虽然我们进入地产业的时候是从很小的规模做起，但是这些年注重在专有品牌方面下功夫，有了很大的提升，所以，现在我们能在香港上市，国际资本对复兴也持认同态度，这证明复兴在经济上实现了良性的循环。企业如果要做多元化的投资，就要具备多元化的结构和多元化企业的文化能力，需要做得非常专业。
三、看清内涵的增长和外因的发展之间的关系
企业要发展，就要在跑马圈地的同时将地种好。如果民营经济长期停留在跑马圈地的阶段，不具备将地种好的能力，那么，这块地迟早要交出来。所以，我们要培养精耕细作每一块已有土地的能力。在这一点上，复兴集团还是值得自豪的，刚做南钢的时候产能只有200万，而且都是中低型的钢材，这些年我们提升了产品的类型，扩大了规模，南钢的竞争力慢慢体现出来，具备了较好的营利能力。
有的企业会产生一种错觉，觉得自己的规模足够大，即使出现问题，政府也会出面救助。其实不然，从做企业的第一天开始，企业家就要对自己的每一个决策负责，每一个决策都会表现在经营结果上。我们所做的一切，都是为社会创造价值，做每一个决定，并不是简单地将资源堆积在一起而已。
四、摆正企业与政府之间的关系
企业与政府的关系不能太软也不能太硬，既要与政府保持良好的沟通，也不能用非法的手段，保持过分密切的关系。没有政府的支持，企业不可能有很好的发展，但是，如果使用非法的手段换取与政府的特殊关系，企业会很脆弱，怎么经营起来的就会怎么倒下去。
企业利益和政府利益的角度不同，企业关心的是如何赢利，政府考虑的是企业发展是否符合社会的发展。美国的一个企业，本来想盖一座18层的大楼，政府的领导来视察之后，提出可以盖得更高的要求，于是大楼的规划就慢慢变成了28层、38层……最后确定的方案是78层。本来这个企业盖一幢18层的大楼是不会死的，但是盖78层楼就一定会死。这不能怪政府的领导，只怪这个企业的经营者没有把握好决策的尺度。
五、处理好和银行、股东之间的关系
我们得到第一笔银行贷款的时候就要有原则，可以公开任何资料，能够做到透明、公正。企业要立足于自己的现金流，要做有利润的现金流和有现金流的利润，这是我们的生存之本。同时，还要多渠道地发展资金的来源，一味地依靠银行也存在风险，尤其是中国的银行体系还不健全，大部分的资金是短期融资。
如何加大资本的融资和股权的融资，这对于企业来说存在价值观的问题，因为涉及到利益分享，只有乐于与别人分享，才可以得到更多的帮助。复兴集团的五个股东，经历十三年的风雨一直荣辱与共。股东之间，坦诚的沟通最重要，不能互相猜忌。如果在这13年里，我们五个人分几次家，每次分家都会导致企业停滞不前，就不会有复兴现在的规模与成绩，所以，股东的支持非常重要。除了坦诚沟通之外，企业要建立良好的公司结构，将话摆到桌面上说，利益权责清楚，将更多的时间和精力放在管理和经营上。
六、恰当监督职业经理人，善待员工
企业很多风险是因为没有处理好职业经理人的问题而产生的。企业发展到一定规模，一定会聘用职业经理人，在充分信任职业经理人的同时，也要建立相应的监督机制，两者少了任何一项，都要出问题。
企业的根本价值，除了为股东、社会创造价值外，还要为客户创造价值、为员工创造价值。企业应该善待员工，让员工在付出劳动的同时得到满意的报酬，我不希望听到复兴的员工说：“我是来为公司做贡献的，不计较报酬。”这样不对，员工应该说：“我做得很努力，我也要得到公司回报！”要让员工愿意为复兴努力工作。我也不希望通过开除员工来增加效率，作为企业家，要承担起育人的责任，处理好与员工之间的关系，让他们的价值充分发挥出来。
企业的核心是企业家以及企业家的价值观。做企业，只要树立正确的价值观，处理好企业和方方面面的关系，就可以起到防范企业风险的作用。
并购能否一定给企业带来增长？
文/斯特凡·斯特恩
如果政治学者詹姆斯·弗林是正确的，发达国家人的智商每10年就会提高大约3分，那么2007年1月，我们应能获得到2010年预计将增加的3分中的第二分。我确信，你的自我感觉已经好一些了。
那么，2007年并购市场将更为稳健，打破去年的创纪录水平，这一前景能让新年的乐观情绪持续下去吗？发表在最新一期《麦肯锡金融报告》上的一篇文章显示，交易撮合者确实越来越擅长并购交易，他们学会了避开估价过高的风险，为股东创造更大价值。这一分析和伦敦卡斯商学院斯科特？莫勒与咨询公司韬睿共同研究的结果不谋而合。或许投资银行和企业高管已开始感受到“弗林效应”。
对于并购从业者受到新启发的说法，我迄今仍未完全信服——尽管与去年5月我就此撰文时相比，我的怀疑程度已有所降低。即便全球股市在新年伊始整体表现活跃，可以归结为市场对并购热潮将持续下去的预期，但也不能据此认为，所有与大额交易相关的老问题已得到解决。
咨询机构埃森哲最新研究结果的出炉适逢其时，它提醒那些最大胆的交易撮合者，并购活动仍相当复杂、危险和不可预测。这项对美国154名高级经理进行的调查发现，交易前计划不充分仍会造成一系列人们熟悉的现实问题，在分析师吹风会或为宣布并购消息而召开的新闻发布会上，这些问题往往不会得到讨论。
造成价值毁灭的问题包括：协同效应低于计划；供应链中断，影响销售；库存增加，销售产品成本上升；产品质量下滑。不一而足。
所有商界领袖都明白（不过有些人选择了忘记）的是，最可持续的增长方式是有机增长，即企业增长的基础是在市场上取得成功，而非受到另一宗交易的急速推动。但有机增长需要更长时间，要付出大量艰苦而乏味的努力，而且可能得不到股市的认可，因此，具有讽刺意味的是，它会令一家企业容易向被收购这一非有机事件低头。难怪事实如此多次地证明，并购交易快速成功的诱惑是不可抵御的。
学者和咨询顾问有时声称，一两个的简单进展——或者是彻底的、有破坏性的创新，或者是文化方面的转变——都会阻碍企业实现更可持续的增长。但总体而言，这条窄路不会比直接收购较小的竞争者更有助于实现持续增长。
那么你该怎么做？那些通过有机增长成长起来并在继续有机增长的企业有什么特点？去年底，英国美世德尔塔咨询公司出版了关于所谓“增长冠军”的研究报告——《决意增长》，公司董事长玛格丽特·埃克斯利在报告中提出了一些建议。
在截取的212家美欧公司中，只有23家可赢得增长冠军的称号。在5年的时间内，这些公司都努力实现了持续的同比增长，其中多数公司收入增加、净营运收益增长、股价上升，增速是其它公司的两倍。
美世德尔塔发现，在这23家表现优异的公司中，有6种行为是相同的。增长冠军们非常清楚哪些领域是它们的增长点，知道如何在这些领域赚取利润。
这些公司各个级别的执行都非常出色，而且会努力发扬这个优点。它们对投资机遇做出了有效取舍。它们有强大的衡量文化，能很好地使用反馈，而且业务重心只放在少数几项举措上。
这些行为得到了4个“能够”的支持：增长冠军能够培养企业领袖实现内部增长的能力；能够形成一种让人们可以适应变化的文化；能够减少管理层级，加速决策过程；能够组织跨领域或区域性的正式论坛，以引导创新。
这些听上去都非常棒。但现实又如何呢？增长冠军简单行事的方式让埃克斯利深受震动。
埃克斯利在报告中将美国房地产公司世邦魏理仕首席执行官布雷特·怀特奉为一位明星见证者。她援引怀特的话称：“我们不会把自己隔离几周，专门研究战略计划，因为业务的变化比计划快。我们非常依赖经验。我们不说废话，专注于什么能挣钱。”
埃克斯利还提到了钢铁制造商哥鲁氏的首席执行官菲利普·瓦兰。在瓦兰的领导下，2002年濒临破产的哥鲁氏，如今成为了正在进行的50亿英镑竞购战的收购目标。
埃克斯利表示：“他只是非常直接地问了问，该公司到底应从事哪些业务。他砍掉了许多业务。这是一种非常强硬但却有效的方式。”另外一个精简业务的典型是宝洁，该公司也在年复一年地减掉一些品牌。
长期的成功基于明确且坚定的管理决策。如果你希望下一季度的报告更吸引人，用另一宗交易人为制造一些增甜剂的确不错。但要得到健康的、更诱人的、持续更长久的结果，就该转向有机增长了。
远见卓识与目光短浅的悖论
文/王育琨
企业家善于创造新秩序，他们太懂得无边界的价值。甲骨文CEO拉里·埃里森还创造了一个新名词“去掉内置的帽子”。那一年埃里森被邀请去斯坦福大学毕业典礼作演讲。面对期盼的学生，他却提出一个不可思议的劝告：“收拾好你的东西，带着你的点子，别再回来。退学吧，开始行动。我要告诉你，一顶帽子和一套学位服必然要让你沦落！”
