要做基业长青的企业，就要有远大的远景，要为未来进行大胆的投入、大量的投入。
——王 卫
滚雪球甜头：王卫放手，后院起火
随着改革开放的深入，民营企业在1995年前后进入了高速发展的井喷时期。大量新成立的公司带动了快递行业，大大小小的快递公司如雨后春笋般冒出来，其中，广东的珠三角一带、上海附近的长三角经济区和以北京为中心的环渤海湾经济带最多。而顺丰在王卫的带领下，成功地控制了整个华南地区的快递业务。1996年，已经稳住“老巢”广东的王卫，按捺不住内心的激情，决定走出华南，走向全国。
王卫计划先从长三角地区入手，进而将顺丰网点撒遍全国。当时华东地区的快递行业形势，远比珠三角地区复杂得多，除了“四通一达”已经在各自的地盘上经营了多年，还有大量的街头快递公司和夫妻作坊式快递公司，整个快递市场一片混乱。不过，这也给了王卫“浑水摸鱼”的好机会，为了能够快速抢占一席之地，王卫将顺丰在广东地区的模式复制到华东。但是不久王卫就发现，由于市场太大，顺丰本身的资金根本不足以在短时间内成立大量营业点，为了能够在短时间内布下足够多的网点，顺丰和当时的“四通一达”一样，采用了加盟模式来迅速扩大企业规模。
顺丰在长三角地区每设立一个网点，就成立一个公司，由各地的顺丰速运公司组建成顺丰的快递网络，这种情况一直持续到2002年，在此之前的顺丰只有各个地区的分公司，没有总部，分公司完全由加盟商独立经营。王卫依靠这种相对简单的加盟式合作，成功打入华东快递市场。
滚雪球式的加盟营销方式让顺丰在华东地区迅速布下了大量的营业点，而且还省去不少开销，王卫尝到了不少甜头。之后的两三年里，王卫更是以华东地区为前哨站，将顺丰推向华中、华北地区，此时的顺丰步入了高速扩张的发展时期。为了铺设更为广阔的快递网络，王卫将利润的大部分投入到扩大规模中去，同时还制定了一系列适用全国的快递标准，以此来更好地管理顺丰。最终在王卫的带领下，顺丰成为民营快递企业中的巨头。
在1999年之后，顺丰就已进入稳固增长期，忙碌了几年的王卫决定给自己好好放个假，在2002年之前，王卫几乎完全淡出了顺丰的日常管理工作。在私生活方面，王卫身上有着典型的粤商风格：顾家、低调、信佛。在相对空闲的这3年里，王卫每天与妻子过着逍遥自在的生活，一起爬山、钓鱼等，闲暇时间喝喝茶；出门也是不修边幅，随便穿着一件朴素的衬衣，反正也没有人认识他是谁。受佛教文化的影响，王卫性格有淡泊的一面，他从不抽烟、喝酒，而且也很少说话，唯一比较像年轻人爱好的，就是骑山地自行车了。有空时，王卫会和自行车友们一起玩高山速降车运动。那几年王卫过得像个隐士，不仅公众没有他的任何消息，甚至连顺丰员工都很少遇到王卫。
不过王卫也并非将顺丰完全交由公司的管理团队管理，在游玩放松之余，他对顺丰发展过程中的重大问题还是相当关注的，尤其是涉及顺丰信誉的事情他总是格外重视，毕竟那是他亲手一点一滴攒起来的。在顺丰发展壮大的过程中，有关顺丰的负面消息也不可避免地随之而来，多是一些顺丰暴力分拣等服务上的问题。
面对这种情况，顺丰能做的就是有则改之无则加勉，尽量不给别人留下口实。王卫为提高顺丰的整体服务质量，制定了更为精细的企业操作规章制度。原本以为可以解决问题的王卫，在此之后依然经常听到关于顺丰的负面新闻，他决定认真查找到底是哪个环节出了问题。很快，王卫就发现，问题的根源不是他制定的规则不够详细，而是下面一些营业点加盟商为了保证一定的快递分拣速度，尤其是快件在比较集中的中转场，负责分拣的员工根本不会执行所谓的操作规范。
在多次强调无效之后，王卫开始思考顺丰的管理模式。他对比了国际上的一些快递巨头，很快就发现：全球四大快递企业全是采用直营模式，而顺丰采用的是加盟营销模式。
企业在发展初期，为了能够尽快地扩大市场规模，占据更多的市场份额，加盟营销模式是最好的选择，因为这种方式的成本远低于直营模式，顺丰初期也的确依靠这种方法才能在资金不足的情况下，快速走向全国。
不过，加盟营销模式的劣势也是相当明显的。由于各加盟商自主拥有顺丰的经营点，根本就是顺丰帝国里一个个独立的小王国，虽然顺丰有统一的规章制度，但是加盟商为了自身的利益，并不顾及顺丰这块招牌的长远利益。因此，一些加盟商为了提高效率，暴力分拣是相当常见的。其次还有加盟商在顺丰的运输车上夹带自己接的私货，以牟取更多的利益，而顺丰主要服务于中高端客户，这类客户大多更注重快递的服务质量和速度，夹带一些低端大体积私货，必然会导致快递延时、破损等问题。更有甚者，一些加盟商利用顺丰的招牌经营多年，不仅在下面俨然一个小诸侯国，最后更是直接挖走顺丰的客户，另立山头去了。这一系列问题都值得王卫去思考。
管理上的问题日益严重，大量的负面新闻缠在顺丰身上，产生的后果就是客户对顺丰感到失望，而快递行业是个非常需要客户忠诚度的行业，一旦得罪客户一次，客户可能再也不会选择顺丰。眼看着顺丰一步步地走向混乱与崩溃，王卫再也坐不住了，经过深思熟虑之后，他开始重新掌控顺丰，着手解决顺丰的弊病。
天堂与地狱的抉择：强硬直营
面对管理上的乱局，王卫面前只有3条路可以选择：第一条路最缓和，那就是继续保持加盟营销模式，在此基础上，增加一些有效的奖惩管理措施，譬如末位淘汰制度，以此清除一些完全不符合顺丰要求的加盟商，达到杀鸡儆猴的效果，同行业内其他快递企业基本都是采用这种方法来管理加盟商；第二条路相对折中，既保持加盟营销模式，也在部分营业点采用直营模式，尤其是一些中心城市的中心中转场，这相当于卡住整个快递网络的咽喉，其他地区的加盟商自然能够受制于总部，这种方法直到今天依然被一些业内领先的民营快递公司所采用；最后一条路则是王卫走的路，一条至今只有他敢走的路——全面直营化。
对于一家快递企业来说，可以有一万个理由支持直营化，譬如便于标准化管理，易于提高整体服务质量，方便总部整合快递网络，统一配货和运输，等等。直营化是快递企业发展到成熟期最好的选择，从国际快递几大巨头全都选择直营化就可以看到快递业未来的发展趋势。从理论上讲，直营化唯一的缺点就是需要消耗大量资金。顺丰初期王卫是没钱，而对于1999年的王卫来说，钱已经不是太大的问题，资金方面完全具备变革的条件。
不过，王卫在采取行动之前也并非没有犹豫，毕竟国内还没有全直营式的快递公司。而且，虽然当时加盟商给顺丰带来了不少麻烦，但王卫也由此体验着顺丰高速扩张带来的快感，一旦变革，顺丰的规模扩张将不可避免地慢下来。最大的难题就是要说服大量顺丰在各地的加盟商们，让他们变身为职业经理人，而非顺丰营业点的所有人。
这其中的困难也很好理解。中国人的思维是“宁做鸡头，不做凤尾”，每个顺丰营业点虽小，但是每个加盟商都是自己说了算，拥有完全的自由，基本不受顺丰总部的任何限制，而一旦转换身份，作为职业经理人，那就只是千千万万个顺丰营业点经理人中的一位，而且受到严格的公司制度、审核制度的约束，还要面临被开除等危险，这是每个加盟商都不愿意面对的结果，尤其是感情方面难以接受。其次是直营化严重损害了部分加盟商的利益。如果没有直营化，有着自决权的加盟商完全可以在运输过程中夹带私货以赚取外快，但一旦顺丰实现直营化，就是绝无可能的事情了。这部分利益严格说起来并不正当，但不管怎么说，面对一个获利的机会，没有多少人愿意白白将它放弃掉。
尽管有着种种难题，但为了顺丰的长远利益，王卫决定变革。王卫首先在2002年于深圳建立了顺丰的公司总部，以此为改革的开端，进而开始全面改革顺丰的运营模式。意料之中，王卫的改革措施遭到大小加盟商的强烈反对。王卫的应对方法是刚柔并济，一方面强制要求各加盟商将股份卖给他，另一方面对于加盟商转型为经理人以后的福利待遇，给得相当丰厚。王卫的改革从广东开始，逐渐推广到全国。由于在广东经营多年，所以虽然困难重重，好歹还是比较顺利地拿下了，而在广东以外的地区，加盟商们的反抗要激烈得多，不仅如此，同一地区的加盟商还拉帮结派反抗王卫前来“收编”。但是，王卫依然强行推行他的改革政策，在此期间，他受到了部分加盟商的含有警告意味的生命安全威胁。
到了这一步，一般人早已收手了，自身和家人的生命安全毕竟是更重要的。就拿“四通一达”来说，有远见的快递领导人不止王卫一位，而且直营化的优势也是相当明显的，可是为什么“四通一达”会变革失败，甚至连尝试变革的勇气都没有？想来与这些因触动他人“利益”造成的危险不无干系。至于王卫为何敢强力推行变革，其性格的影响非常明显：首先广东人做生意向来是敢为天下先，只要是对的事情，肯定会尝试；其次王卫虽然平时性格淡泊，但是极为喜爱极限自行车运动，他甚至还说过自己的第一职业是山地自行车，第二职业才是快递，哪怕身上为这项危险的运动打上了钢钉，依然不减热情，可见王卫性格中冒险和硬朗的一面。
这些性格特质都让王卫在面对困难时毫不退却，哪怕是遭遇威胁生命的恐吓也决不退缩。王卫冷酷地推行着他的改革，到了后期还剩下一些“钉子户”，王卫甚至开出类似最后通牒的通知，要求在截止日期前，要么把公司股份卖给他，要么就滚出顺丰。王卫的强势改革，给他带来了杀身之祸，一些加盟商为了一己私利，竟找人追杀王卫。现在的王卫无论去哪身边总会有几个彪形大汉保护，可见当年的事情给他留下的阴影。
在扛过最艰难的一段日子后，一些持观望态度的加盟商也最终放弃了抵抗，王卫用了6年时间，直到2008年才完成全国顺丰营业点的直营化过程，成为我国唯一一家完全直营化的快递企业。
虽然直营化过程中王卫遇到了各种各样的困难，甚至差点为此丧命，但完成直营化的好处显然也是难以估量的。首先是王卫在顺丰员工中树立了无上的威信，自此之后，再也没有人敢违背王卫定下的规章制度，王卫在管理整个顺丰时得心应手。其次就是顺丰在未来中国快递市场的竞争中，将拥有巨大的优势，如果不出意外的话，在未来的民营快递企业中，顺丰必将成为行业巨头。
直营下的集权式管理
在“四通一达”中，申通快递的发展势头和市场份额都不错，能够站出来和顺丰PK一下。申通是江浙沪地区的快递小霸王，与另外的“三通一达”相比，申通在服务质量和速度，以及业务的多元化上都占有相当的优势。
和顺丰相比，申通快递价格便宜，具有一定的优势，当时，如果从北京往上海寄一个普通快件，顺丰需要22元，申通只需要16元。国际快件的价格差距则会更大，北京发往新加坡的普通快件，顺丰价格为140元，申通价格只有50元。
在低价优势之下，申通的营业额超过了顺丰：2006年的营业额为36亿元，比顺丰的营业额多8亿元。不过，企业发展如同跑马拉松，下一个路口就可能被别人赶超。2010年，申通营业额为80亿，比顺丰的营业额少了50亿。申通被赶超，甚至和顺丰的差距越拉越大的根本原因是服务水平上的差距。
服务水平好与不好谁说了算？当然是客户，更通俗地说就是客户用了你家的快递心情好不好。影响客户心情的因素中最重要的是快递速度。顺丰快递有自己的专属运货飞机，他们向客户承诺，今天寄出快速，明天就能收到，地方较偏的延长一天；大部分申通快递则要隔一天才能到达。除了快递的寄送速度，快递员的上门取货速度以及服务态度等也会影响客户的心情，在这方面，申通收到的投诉要远远多过顺丰。
虽然申通的低价吸引了一部分客户，但并不能因此胜过顺丰，因为服务水平的高质量才是取胜的关键。从快递行业的统计来看，不管是投诉率还是业务种类，不管是快件的安全度还是增值服务，申通都略输顺丰。两家快递公司服务水平上的差距，根源在于运营体制的不同，申通的加盟式输给了顺丰的直营式。
经营模式对比图
加盟模式，是指加盟总公司与加盟店之间是合约关系，共同管理一个品牌。但是，他们各自独立负责自己的经营，最终将盈利按照合约规定的比例来分配。在分割利益的同时，加盟商也需要在前期投入一定比例的资金，这在一定程度上可以降低双方的投资风险。与之对应的，各自经营决定了资本的集中程度较低，总公司很难管控加盟商的运营和管理，难以建立统一、高标准的品牌服务水平。
