DHC认为，只有了解顾客的需要，才能为他们提供最合适的产品。DHC与顾客建立了方式多样的沟通渠道，每月免费寄给会员的月刊OliveClub，除介绍新产品、美容产品咨询以及健康专题外，还特别设有会员留言板，以期获得产品的反馈信息。另外，顾客还可以直接通过售后服务热线向DHC提出各项建议。这些方式使得DHC的会员及忠实用户数目不断增加并显现出惊人的增长率，如2004年的上半年度，日本平均每月便有40200名新增会员。
欧时：网络武装的目录直邮
能源、电动、混合汽车及医疗器械行业非常适合使用目录直邮模式，这些行业在经济危机中成为市场中醒目的亮点。欧时就是使用目录直邮模式较为成功的企业。
欧时是较早采用目录分销进入中国市场的，2007~2008年度，它的在华销售额增长率高达40%，即使在经济危机最严重的2008年4月~2009年3月，其在华销售额也一直保持增长态势。欧时的重要供应商，泰科电子和福禄克也从中获利颇丰。
从事研发的工程师人群是目录分销商的目标顾客，而泰科电子非常看重这一特殊人群的影响力。这些研发工程师，虽然订货量不大，但是他们却可能带来大订单。因为他们负责产品的设计和调试，这些产品未来的大批量生产也都需要他们来完成。
工程师人群都是利用电脑完成工作，他们并不太愿意出行去获得自己需要的东西。虽然福禄克有很多销售渠道和柜台，可是他们有很多人还是不知道如何才能联络到福禄克。这给了欧时一个极大的提醒：应该通过网络为他们提供强大的信息检索和在线交易功能。
为赢得目标顾客，就必须攻占网络这一新兴目录分销市场。于是，欧时开始构建分销网页，并做出没有最小订单的限制以及货物次日可达的送货承诺。另外，在线检索功能也为工程师人群这个目标顾客群体提供了极大的方便。
未来两年，欧时将会把现有的6万种现货翻一番了达到12万种。虽然其他的目录分销商也会宣传自己的送货速度有多快，但是如果货品不全，一切都是白搭。而欧时最大的核心竞争力不仅在于送货速度快，而且拥有庞大的产品线规模以供顾客选择。欧时在网站上为客户提供了5档价格体系（不同订量对应的不同单价），以吸引更多网上顾客，而纸媒目录上只有3档价格体系。
益力多：社区直销
2002年，益力多乳品开始在广州投产和销售，并采用传统商场以及超市零售终端销售模式进行销售，但是收效甚微。
在中国内地，顾客对乳酸菌知之甚少。一方面，市场上有不少打着“乳酸产品”口号并且价格便宜的类似产品，同时，许多顾客也不知道如何分辨“乳酸饮料”与“乳酸菌饮料”，更弄不清楚活性与非活性乳酸菌饮料的区别。而这些“乳酸饮料”在传统的商业渠道已占领了较大市场空间，属于“活性乳酸菌乳饮料”的益力多虽然贵为“行业老大”，但它作为后来者，还得重新开拓市场。另一方面，由于顾客消费观念以及认识的差异，每支1.80元的益力多也让不少顾客觉得“贵”。
在这种情形下，广州益力多乳品有限公司决定引入“益力多小姐”，转用社区直销的方式进行销售。它的最大优点是集专业讲解和配送于一身，同时，它还可能引发消费品行业社区直销模式的变革。
有意思的是，益力多的社区直销人员在中国被称为“益力多小姐”，但在日本和海外其他国家则被称为“益力多妈妈”，当然，他们的年龄确实相近。
第一支“益力多妈妈”队伍于1963年在日本建立。当时，日本有许多家庭妇女想利用照顾家庭之外的空闲时间从事一份不太占时间的简单工作。益力多当时正尝试面对面的直销方式，由推销员上门推销，希望以这种方式进行宣传而打开产品销路。而这些家庭妇女又是主要的推销对象，因此，益力多聘请并统一培训了一些有工作愿望的家庭妇女，组成兼职的营销队伍，承担起产品推销任务，结果销路迅速打开。很快，“益力多妈妈”成为益力多攻占海外市场的一种战略性销售手法。
那么，益力多为什么没有一开始就采用其在日本已经相当成熟的社区直销模式呢？主要是因为广州居民区密布的防盗网，这大大增加了直接上门进行推销的难度。
于是，益力多便开始变换推销方式。它印制了很多宣传单页，在小区门口派发。小区的住户若感兴趣，就会打单页上的电话进行咨询。它就记下咨询者的资料（姓名、电话、具体住址等），与顾客约定时间上门销售，当“益力多小姐”再去小区推销时，因住户有此需求，保安自然会放行。“益力多小姐”就这样突破了防盗网。
“益力多小姐”这一现象引起了诸多行业的重视，越来越多的企业对这种集专业讲解和配送于一身的社区直销模式产生了浓厚的兴趣。广东省社科院企业管理与决策研究所所长林平凡研究员表示，益力多这种社区直销模式不仅降低了自身营销成本，而且为顾客带来了一种体验式的购物感受。
针对国内目前一些企业实行的家庭配送模式，林平凡认为，社区直销与家庭配送是有差别的。“益力多小姐”在推销产品的同时，还在培养和挖掘潜在市场，并且这种直销方式摆脱了中间经销商的限制，节约了通道成本，同时还能直接服务于消费者。而那些采用家庭配送模式的企业，几乎都是“订货-送货”传统且简单的送货形式，并不注重推广与服务，这样就很难与顾客产生共鸣。
另外，林平凡还认为，“益力多小姐”这种社区直销模式并不容易被成功模仿：第一，国内的家庭配送还处于摸索阶段，尚未成熟；第二，家庭配送的产品多种多样，特点也各不相同，比如，乳品、快餐、桶装水等等，所以，配送模式也会相应不同；第三，益力多的“益力多妈妈”营销队伍积累了长达40年的成功经验，因而不是其他企业三五年就可以模仿到的。
外包策略
索芙特通过市场调研发现消费者在购买产品时，渠道多样化，也就是现在比较流行的渠道破碎化说法。企业过去只分了流通和终端两个渠道，流通就是打广告，终端就是卖产品，但是屈臣氏、家乐福、沃尔玛等企业的每个终端系统都不一样。所以，索芙特就针对不同的卖场推出产品，通过定制化来化解渠道上的这一矛盾。
虽然大卖场的上柜费用高，但是，索芙特仍将对此进行直控，通过这些卖场来塑造形象，因为索芙特发现流通过程是一层层金字塔式的累积过程。比如，农村市场会跟随城镇市场销售潮流，二、三线城市会跟一线城市，一线城市又主要在这些卖场。
索芙特过去一直自己承担二、三线终端的分销工作，但是国内企业人员始终存在管理不善、执行力不强、混乱管理等问题。于是，索芙特将分销管理范围尽量缩小，然后决定在终端以三至五折的价格把货给经销商，经销商再进行分销，而索芙特提供培训、促销等支持，形成各方全面参与进行产品销售的外包方式。这种方式有点类似于格力与经销商成立合资公司。由此，索芙特成为了国内日化行业唯一一家采用外包方式的企业。
产品推广策略
企业在整合营销推广的基础上应该稳扎稳打，有计划、有步骤的步步推进，不要急功近利，这是众多企业在进入国际市场时需要借鉴的。
营销者必须知道何时培育市场；何时立足现有市场稳扎稳打；何时创立新品牌和进行品牌延伸；何时在市场渠道中采取“推”或“拉”策略；何时保护国内市场，何时进军国外市场；何时提价谋利，何时降价；何时为销售人员、广告和其他市场工具增加预算，何时削减预算。
一般来说，产品在导入期应对它进行宣传推广，上升期需要推广产品的功能及品牌，成长期需要宣传产品个性及品牌概念，成熟期需要定义产品的特点及品牌的个性。
几年前的“旭日升”茶饮料初入市场时就战略失误，它没有展开产品功能推广工作，反试图以品牌带动产品销售。茶饮料在当时是一种新型饮料，需要进行产品的宣传与推广以使得消费者接受并购买，但旭日升却忽视了这一点。同时，它过早推出“暖茶”的产品概念，区隔了喝凉茶的人群，浪费了企业资源。另外，产品在进入成长期后，品牌后劲明显不足，结果白白丢掉了自己辛苦拓展的茶饮料市场，为他人作了嫁衣。
产品推广应避免粗放单一的状态，而要采取高效、系统和整体的推广手段。
整合营销的重点是整合各种推广及传播手段（如广告、直销、直邮等）以树立一个统一的组织形象，使组织与品牌能形成“一种形象和一个声音”的效果。目前，整合营销理论已成为一种可有效指导企业进行营销实践的理论工具，并被普通运用。
整合营销是一个业务战略过程，它包括计划、制定、执行和评估一个行之有效的品牌传播方案，它的受众是消费者、顾客、潜在顾客以及其他内外的相关目标（APQC标杆研究，1997）。它的操作重点是：
以整合为中心。着重以消费者为中心整合企业资源，以实现企业的高度一体化营销，主要包括对企业营销过程、营销方式和营销管理以及企业内外的商流、物流和信息流的整合。
讲求系统化管理。有效配置企业资源，使企业中各层次、各部门和各岗位人员，以及产品供应商、经销商和相关合作伙伴达成协调行动，形成竞争优势。
强调协调与统一。实现企业内部各环节、各部门以及企业与外部环境的协调一致，共同努力，以实现整合营销。
注重规模化与现代化。企业能通过规模化获得规模经济效益，为企业有效地实施整合营销提供了资金保障。企业也同样依赖于现代科学技术与现代化的管理手段，为企业实施整合营销提供技术保障。
样板策略
样板市场即榜样市场，是供企业参考并模仿的一种运营模式。
脑白金的成功就是通过样板策略步步推开的，它先集中资源在江苏的一个县城拉开试验序幕，然后再慢慢推广开来。
建立战略市场对中小型企业极为重要。在河北邢台起家的华龙面业最初便占领了河北市场，但它随后并没效仿其他企业那样将产品向全国市场覆盖的轻率行为。反是稳扎稳打，夯实河北的二、三线市场，并有效地占领了农村市场。最后，它成功建立了样板市场，引发了各地商家争先代理，实现了以点带面的营销目的。
中小型企业在人才、物流、资金、生产规模等方面与大型名牌企业相比都相距甚远，因而任何一步犯错就可能会导致全盘的失败。所以，中小型企业应该认清自身资源的现状，有效整合现有资源，稳步前行。
选择合适的地点
很多企业喜欢选择经济发达的大中型城市作为其样板市场，比如像江浙以及沿海这类的城市，他们希望借用城市自身的购买力基础来迅速推广产品。但往往这些城市同类产品的竞争异常激烈，市场运作成本也高，企业盲目进入就很容易陷入市场启动周期过长和资金压力过大的困境。因此，企业选择样板市场时不仅要考虑选取具有区域代表性的市场，还要考虑自身产品与所选样本市场的结合度。只有考虑周全了，才会取得成功。
并不一定需要强势的经销商
企业在选择样板市场时，通常会沿用以往的分销模式，借助经销商来大力推广产品。但当企业所选样板市场的经销商是势力非常强的经销商时，其他经销商便会认为样板市场的成果是这个强势经销商成功推广的结果，而很少想到是企业操作样板市场的方案成功。此外，其他经销商会认为企业在样板市场的大力投入是对那些经销商的“变相支持”，行为不公，从而可能引起整个经销商群体对产品的抵触。所以，选择样板市场时应尽量避免选择强势的经销商，而是要制定科学标准来甄选样板市场和经销商。
不要要求样板市场就是赢利工具
样板市场操作是一个探索规律的过程。企业在样板市场操作的过程中投入极大，因而，若样板市场取得成功，其势必是一个较为强势的市场。但在操作的过程中，企业为了赢得良好的市场效果，在投入上会不惜代价，也就免不了走上一些弯路。所以，在样板市场操作的过程中，企业必须遵循市场综合收益的原则，注重操作的过程和操作的效果。与此同时，也须明白样板市场不是企业赢利的工具，而是新产品大规模推广前的一个试点，是为全国市场树立榜样的“标杆市场”。
轰动效果不是样板市场策划的唯一目标
样板市场运作是一个完整的体系，体系中的各项环节都是紧密联系的。其实，有时即便市场操作方案毫无新意，但因为各个环节相互配合，使得方案执行很到位，并且拥有较大力度的投入，反而会取得很好的效果。任何一个样板市场的成功都离不开完善的操作体系。“复制性”是样板市场操作的一个至关重要的原则，若一味追求样板市场取得的轰动效果而投入巨额成本，结果却发现积淀下来的方案不具备广泛推广的适用性，这就完全背离了样本市场的目标了。
样板市场的复制过程不能完全“依葫芦画瓢”
各区域在制定其样板市场操作方案时，首先要根据方案要求做出所需资源的有效评估，并结合本区域的具体情况正确判断自身执行能力，以确定自身需要补充和完善的块面；然后，对方案中不适合本区域的内容做出调整；最后，制定出符合自身区域市场情况的执行进度表。此外，样板市场操作方案复制需要不断地调整和完善。
