学习
在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多欲速则不达的案例，丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实和德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术学精通是十分难的。想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。什么都想会，什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。”
作为一名合格的华为营销人，必须具备诸多方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识都不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，还要养成学习的习惯，不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。
创新
华为公司推崇创新。19年来，华为对创新孜孜不倦地追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一，不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式上，华为主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式问题，集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。
获益与公平
获益是华为文化的核心和基础。任正非说：“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。”获益的含义是：对于为华为奉献的员工，华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是：“我们崇尚**、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让**们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行里也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。
总之，“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
（2）危机之下，负重前行——华为狼文化的演变和突围
任正非从任何意义上说都是中国企业家的典范，已届花甲之年的他没有停下来的迹象，国际巨头们已经不得不对来自中国的华为多加小心，任正非却保持着危机意识，并且始终将他的危机意识传递到公司的上上下下。
1996年1月，华为市场部上至主要领导，下至区域办事处主任集体辞职。将近12年后，这一幕重演，并且辞职规模扩大至包括总裁任正非在内的所有工作满8年的员工。与上次一样，7000名员工在主动辞职后重新竞聘上岗。
事情很快引起广泛关注，但是在华为内部，一切仍井然有序。辞职的员工绝大部分很快重新上岗，并且领到了数额可观的补偿金。对于他们来说，这笔资金之可观，已经能消弭对一定风险的担忧。工龄归零，重新开始，华为以旌旗烈烈的方式，再次给员工上了一堂企业文化课。
还是那个任正非。一如既往的低调，一如既往地不对外做任何评论，一如既往地不给自己和华为的数万员工任何懈怠的机会。
距离20世纪90年代的辞职事件4年后，任正非在一次内部讲话中阐述了市场部这一壮举的意义：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。4年前的行为隔了4年后我们来作一次评价，事实已向我们证明那一次行为是惊天地的，否则就不可能有公司的今天。”
从代销别人产品起家的华为，始终面临着残酷的市场环境。通信设备领域内有同行竞争，外有西方巨头围剿。市场部大辞职的1996年，正是华为走出深圳坂田基地，迈向国际化的开端。任正非将自己的性格融入管理文化，培养出一批永远饥饿的“土狼”。正是这群“土狼”，在此后的10年中突破重围，不仅拉开了与国内主要竞争对手的距离，更让国际电信设备巨头不敢小觑华为这家中国公司的存在。
2006年，华为营业收入656亿元，利润41.4亿元，研发投入59亿元。进入2007年，华为不仅在全球范围广泛延伸其业务触角，更在其所属的业务领域纵向延伸。华为凭借物美价廉的产品，覆盖了100多个国家和地区的300多家运营商，世界电信运营商前50强已有22家成为华为的客户。
在CDMA领域，华为大规模进驻美国、印度等CDMA市场，已经成为全球CDMA产业的主导力量。在GSM领域，在2007年6月中国移动GSM集中采购项目中，华为以23.6%的份额成为该项目第二大供应商，合同总额近7亿美元。
在3G领域，截至2007年6月，华为已在全球获得60个WCDMA商用合同及47个EV-DO商用合同。在这两个大领域内，华为获得的新增3G合同已经超过爱立信、阿尔卡特和朗讯等老牌跨国公司，成为全球第一。
在终端产品领域，华为为沃达丰定制的首款3G手机现已成功进入英国、德国、荷兰、爱尔兰、西班牙和意大利等10余个国家，且销量排名前列。另外，华为在数据产品、光网络市场上也有良好业绩。华为还向海底通信市场、智能手机市场延伸触角，欲在未来大展拳脚。
华为、中兴等中国本土的制造商竞争实力不断增强，不但在国际巨头的传统势力范围GSM市场份额不断上升，并且凭借在中国自主知识产权3G标准TD-SCDMA的先发研究优势，获得了TD-SCDMA的最大份额，提前在中国3G市场完成布局。
然而这并不意味着华为在接下来的几年中发展势头无可阻挡。正相反，各种隐忧正在迫近。华为的低价策略为其拓展了广阔的海外市场，但从长期眼光来看，这是一种以利润换市场的行为。近几年华为在销售收入急剧增长的同时，利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。
在海外收入比重方面，2004年是41%，2005年是58%，2006年突破65%，2007年是72%，2008年达75%。拓展国际的市场步伐愈来愈快，但同时，风险也蕴含其中。如何避免国际市场波动、非市场因素影响，以及处理好公司治理透明度等问题，成为华为未来必须认真面对的挑战。
一手缔造华为“狼文化”的任正非，当然不会坐视自己的“狼群”变成待宰的羔羊，他还要带领这群刚刚突围的“土狼”，继续掠食。在这个关头，他需要重新唤起这支队伍的狼性。
华为员工数万，由于历史上离职的员工仍保留工号位置，其工号序列迄今已经排到10万以后。新进员工自然排号靠后，而排号靠前的自然是老员工。这些老员工不仅能获得新人敬服的目光，更因股权收益而拥有稳定的薪酬预期。他们居功至伟，却也有可能缺乏上进动力，并且与新员工地位、待遇的悬殊，可能引发后者的消极情绪。
既然“工号文化”和功臣意识腐蚀狼性，那么就必须拿它开刀。任正非的新辞职运动，便根植于这样的内部因素。
“不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”
“我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”任正非说。
“华为的红旗还能打多久？”这或许是任正非始终在向自己和员工提的问题。华为的国际化才刚刚开始，面对国际竞争对手多年的积累，华为这样的中国企业仍然稚嫩。
管理层是稚嫩的。“华为没有一个人曾经工作于大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务等等，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。”
员工也是稚嫩的，以至于任正非慨叹华为“浪费”了太多钱用于员工培训，却要到若干年后才能看到苹果成熟。
危机之下，负重前行。任正非断言飞速发展的通讯行业的技术革命迟早要到来，而只有这样的机会，才能颠覆国际巨头的王朝。机会总是降临在准备好的人身上。
3.狼性文化的优势
强烈的危机意识使任正非早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就需要狼的精神，因为狼有让自己活下去的3大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
我曾经看到过这样一段描述华为“狼性”文化的文字：
在销售中，坚持只是毅力问题，经过周密策划的毅力就更可怕了。你要参加过华为的项目分析会，你肯定会被吓一跳，这帮华为人太疯狂了，一个项目保底要拿下50%，做得好要拿下80%，再给你一个挑战性目标：拿下100%。然后，项目组就开始围绕着100%的目标把项目涉及到的所有客户全部写在黑板上；把所有竞争对手的策略和优势劣势逐条写在黑板上；把自己的人员分工写在黑板上，副总裁也要列进去。然后，10个项目组成员分头行动。结果，你会发现，华为真的做到了100%！
比这还厉害的是，华为把本来被别人拿走的项目都能抢回来。市场人员经常说的一句话是：签了吗？大签了吗（终审通过）？只要最后一个字没签，我们就要去争取。
2000年的浙江省拨号接入服务器项目，各市分头建设，其中一个富裕的地市已经决定购买一家国外公司的产品了。我们不气馁，星夜赶往该市，从给技术工程师讲技术开始，一个一个地讲，最后讲到负责技术的数据局局长，讲到原来对华为设备一无所知的局长决定写报告给市电信局的局长。华为再去拜访市电信局局长，不见，再等；再等，不见；不见，不走。最后终于见了，只要见了，华为的技术人员就能把你说服。原来只有把握做5个地市的项目，原来无论是客户还是华为人一开始也不敢奢望的项目，华为硬是通过锲而不舍的精神一下子把全省11个地市全部拿下，总共1.05个亿。
看过上述文字，我们不得不为华为人的毅力所折服，自强不息的“狼性”精神给华为带来的是巨额的销售利润和爆炸式的增长速度，也许还存有很多外界的非议，但华为的成绩是有目共睹的。就像狼，如果想要恣意地驰骋草原、纵横天下，必须时刻敢于面对即将到来的挑战，努力提高自己的生存技能水平，因为只有战胜对手，捕获猎物，才能使生命更顽强。
一段关于华为的文字对狼性文化所包含的对高度协作的孜孜追求和所起的显著效果作出了直白的阐述——“他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的‘群狼’战术，将各国列强苦心圈好的领地搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。”
华为历来主张团队作战，非常厌恶个人英雄主义。在华为还一直存在着一种忧患意识，任正非时刻都在提醒着华为的冬天可能到来，而他对待忧患的方法就是要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，“华为才能找到过冬的棉袄”。华为坚信马克思的一条真理：“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，企业要富强，必须靠自己。”
“华为的信念是企业必须发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。能力不强的狼避免不了挨饿的命运，落后就要挨打，所以你唯一的选择就是持续往前冲。”
