每一项“重新定位”战略都以心智中的竞争为起点。你想做什么，并不重要。重要的是，你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明，或者无意间进入垄断行业，否则总会有一些强悍的竞争对手想方设法夺取你的地盘。
假如你对近些年的情况不甚了解，那么就看看市场上可供选择的商品数量吧。
竞争的激增
近几十年来，商业世界已发生巨变，几乎每个产品品类的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。在一家普通超市里，标准存货单位的数量为40000个。而令人吃惊的是：一个普通家庭只需150个标准存货单位便能满足80%～85%的日常生活所需。这意味着，超市里其他39850个标准存货单位极有可能被忽视。
回到20世纪50年代，买汽车不过是在通用、福特、克莱斯勒或者美国汽车（American Mo-tors）[9]提供的车型中做出选择。今天，你依旧可以在通用、福特和克莱斯勒中选择，但你的选项还包括了讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃。20世纪70年代早期，市场上有140种车型，如今则超过300种。
汽车轮胎的选择面就更广了。过去，只有固特异、凡世通、将军和西尔斯。今天，仅在一家名为The Tire Rack的零售店中，你就能像选购雅芳（Avon）店里的化妆品一样，从以下品牌中挑选轮胎：固特里奇、普利司通、马牌、Dick Cepek、邓禄普、凡世通、Fuzion、将军、固特异、韩泰、Hoosier、锦湖、米其林、倍耐力、住友、优耐陆和横滨。
今日与往昔的最大不同在于：以前都是本土公司在国内市场上相互竞争，如今随着市场的全球化，所有公司在全球各地展开竞争，抢夺所有对手的生意。
医疗保健业的竞争
我们来看看医疗保健这样的基本需求。过去，美国人都有指定的医生、定点就诊医院、蓝十字协会，以及安泰/美国卫生保健（Aetna/US Healthcare）、Medicare或Medicaid医疗保险。现在，定点医院的竞争对手不仅包括本院医生创立的独立诊所，而且包括同一城市的其他医院，以及其他城市或其他州的医院在当地开设的分部。
甚至一些全国性的医院，如梅奥诊所和克里夫兰诊所也加入了区域市场的竞争。梅奥诊所总部位于明尼苏达州，但在斯科茨代尔（亚利桑那州）和杰克逊维尔（佛罗里达州）都设有分院。克里夫兰诊所的知名度虽不及梅奥诊所，但同样受到高度评价。这家诊所也已走出俄亥俄州，将分部开设到佛罗里达、加拿大多伦多，甚至阿拉伯阿布扎比。
你需要医疗保险吗？（谁又不需要呢？）如果你生活在新泽西州，你可以在6家大公司之间选择：安泰、AmeriHealth、信诺保险集团（Cigna）、HealthNet、地平线蓝十字蓝盾公司（Horizon Blue-Cross BlueShield）和Oxford。看上去，消费者只要了解情况，似乎不难做出选择。但是，别忘了：这6家公司提供100多种保险计划（当你费尽力气翻完所有文件时，很有可能患上严重的偏头痛）。
从华盛顿传来的最新消息是：奥巴马政府计划提供自己的医疗保险品牌。
多如繁星的选择让人们迷失了方向，以至于像《美国新闻与世界报道》（U.S.News&World Report）这样的杂志已开始对医院和保健组织进行评级，为消费者决策提供更多便利。你想知道2009年最受欢迎的医疗保健计划吗？请登录杂志官网查询。
联邦政府和几乎所有的州政府都向大众公布医疗卫生“报告卡”，你可以从中找到医生和医院的排名。排名的评估标准包括临床治疗结果、会员满意度、行政管理数据、专业及组织相关数据。
或许，你更倾向于从非政府机构获取医疗信息。HealthGrade.com是一家独立的卫生保健评价机构，在业界处于领导地位。它提供的报告和排名覆盖750000名医生、5000家医院，以及16000家养老院。
面对让人一片迷茫的选择，人们甚至不担心生病，反而更担心去哪里看病，才能获得更好的治疗。
消费电子产品的竞争
假如你想上街购买新的CD播放器、录音机、音箱和耳机，你可以逛逛当地一家百思买（Best Buy）商店。在音响走廊稍加浏览，你就会发现有21个品牌可供选择：博士、Chestnut Hill Sound、Coby、Crosley、天龙、哈曼卡顿、Insignia、ION Audio、杰士、罗技、Numark、松下、飞利浦、先锋、宝丽声、夏普、Sonos、索尼、Stanton、Technics以及雅马哈。（你是否感到耳朵疼呢？）
由于大部分音响组件可以任意组合，这就意味着你能搭配出超过100000种各不相同的立体声音响系统（现在，我们知道你肯定耳朵疼了）。
竞争正在蔓延
前面描述的是美国市场的情况。美国也是当今世界上提供最多选择的市场（因为美国公民最有钱，而大部分营销人员都想从他们手中赚到钱）。
看看像中国那样的新兴国家的情况。中国消费者现在每次购物时的选择正在不断增加。他们既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始在中国形成。日前，中国已有135个“全国性”食品品牌可供选择。
有的市场则远未兴起。一些国家，比如利比里亚、索马里和坦桑尼亚，因为过于贫穷和动荡，选择还仅仅是人们心中的一丝希望而已。
细分法则
选择不断增多，其推动力量是细分法则。我们在《22条商规》[10]中曾论述过这一点。
好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。
一个产品品类出现时，往往是单一形态，如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、掌上便携式电脑、笔记本和手写输入电脑。
与电脑一样，汽车最初也是单一品类。三大品牌——雪佛兰、福特和普利茅斯，主导了市场。接着，品类出现了分化。如今，市场上有豪华轿车、中等价位轿车和经济型轿车；大型轿车、中型轿车和紧凑型轿车；跑车、敞篷车、小型轿车、混合动力汽车、柴油汽车、四驱车、越野车、休闲娱乐车、微型厢式车、多功能跨界车和巨无霸车（超大号的客货两用车）。
在电视行业，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和国家广播公司（NBC）曾经拥有90%的电视观众。现在我们有了网络电视、独立电视、有线电视、卫星电视和公共电视。如今，一个接入电视的家庭有900个频道可供选择（CNN在25频道，高尔夫在145频道，Encore Western在353频道，高清动物星球在757频道）。面对这么多频道，如果你打算浏览并找寻中意的节目，等你找到了，它也快结束了。
品类“分化”的过程势不可挡。倘若你心存疑虑，就看看表2-1吧。
表2-1 竞争激增
项目 20世纪70年代早期 20世纪90年代晚期
汽车型号 140 260
肯德基菜单项目 7 14
汽车式样 654 1212
油炸玉米饼品种 10 78
运动型休闲车款式 8 38
早餐谷类食品 160 340
个人电脑型号 0 400
软件名称 0 250000
软饮料品种 20 87
瓶装水品牌 16 50
牛奶品种 4 19
高露洁牙膏 2 17
杂志品种 339 790
漱口水 15 66
新书品种 40530 77446
牙线 12 64
社区大学 886 1743
处方药 6131 7563
娱乐公园 362 1174
非处方止痛药 17 141
电视机屏幕尺寸 5 15
李维斯牛仔裤款式 41 70
休斯敦电视频道 5 185
跑鞋款式 5 285
广播电台 7038 12458
麦当劳食品项目 13 43
隐形眼镜种类 1 36
“选择业”
选择的激增，催生了一个致力于帮人们做出选择的完整行业。前面我们已提到公共医疗卫生“报告卡”。
无论你走到哪里，都会有人就各种事情向你提供建议，比如在8000只共同基金中选哪一只，如何在圣路易斯找到合适的牙医，以及如何在数百家商学院中挑选合适的MBA课程。（谁能帮我在华尔街谋个差事？）
互联网上遍布着大大小小的网络公司，它们可以帮忙寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低价格。
产品品类和选择大量涌现，使得《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）等杂志，只能通过轮流更替报道对象来应付。唯一麻烦的是，这些杂志涉及太多细节，以至于让你比开始阅读时更加迷惘。
消费心理学家认为，大量的选择正把我们逼疯。听听卡罗尔·穆格博士关于这个话题的评论：“太多的选择，触手可及，应有尽有，使得孩子和成年人停滞于幼稚。从营销的角度看，人们停止关注、不再留意，变得像生产鹅肝的肥鹅一样臃肿疲惫，丧失了决策能力。他们退缩起来，保护自己免受过度的刺激。他们感到厌倦了。”
选择会成为阻力
通常的观点认为，更多的选择能吸引消费者。然而正如穆格博士所指出的，更多的选择其实是一种阻力。实际上，它会抑制人们的购买动机。
来看一份关于401（k）养老计划参与情况的员工调查。针对69个行业的647个养老计划，研究者对800000个参与者的数据进行了研究。结果如何呢？随着基金选择范围的拓宽，员工参与率反而下降了。选择过多导致混乱，而混乱的后果则是“不必了，谢谢”。
斯沃斯莫尔学院（Swarthmore）社会心理学教授巴里·施瓦茨撰写过一本关于选择阻力的书，名为《选择的悖论》（The Paradox of Choice）。他在2006年的一次行业论坛上讲道：
人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，让人们为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高，但如果有几百条牛仔裤可供选择的话，你会期望找到一条完美的。[11]
必须小心
如果你忽视自己的独特性，试图满足所有人的所有需求，很快就会破坏品牌的差异化。雪佛兰就是这样的例子。雪佛兰曾经是物有所值的家用轿车，处于市场主导地位，但它想给自己添加“豪华”“运动”“小型”和“卡车”的特性。于是，雪佛兰的差异化逐渐消失，生意也随之变得惨淡。
一旦忽视市场的各种变化，品牌的差异化的重要性就会减弱。看看数字设备公司（DEC）的遭遇：DEC曾是全美领先的小型电脑生产商，但由于忽视了一点，即技术的变化成就了台式电脑在办公场所的主导地位，DEC的差异化变得不那么显著了。后来，DEC被康柏（Compaq）所吞并，消失无踪，而康柏紧接着也被惠普公司收购。
如果你处于强大对手的阴影笼罩下，却从未建立自己的差异化，那么你永远都是虚弱无力的。看看西屋电气吧。由于从未逃离通用电气的阴影，西屋电气如今已不复存在。再看看固特里奇（Goodrich）。多年来，固特里奇总在不断进行技术革新，而固特异（Goodyear）却夺走了它所有的功劳。由于品牌名与最大对手的名字相混淆，固特里奇几乎不可能在潜在顾客的心智中将自己和固特异区别开来，从未有顾客说：“我们去买固特里奇轮胎吧。”
这是一个毫无怜悯之心的世界，而且竞争只会愈演愈烈。因此，你必须学会制定重新定位的战略，应对竞争对手。
