包装及装饰，即产品的外衣既是边际产品也是吸引消费者注意、刺激偶然性消费以至经常性消费的有力法宝。这早已被中国企业所认知，所以力求新奇特，以差异化创造被注意、被认购、被记忆的包装经济相对前些年已经有了不小的进步。但是，另一方面，我们不断听到消费者“这不是在卖产品是在卖包装”的抵触性评语，又不断见到许多从包装方面人见人爱的产品却卖不动的事实。可见，在包装及装饰方面，我们很多时候走进了误区。
在娃哈哈营销中，有两点值得同类企业借鉴：
压缩产品成长期、迅速占有市场的思路。在通常的情况下，企业做市场往往采取的是“推”的策略，即把产品从厂家生产出来后，再“途经”经销商、零售商后才流通到消费者那里。这样一来，既延长了产品流通时间，又增加了产品的破损和返货率。“联销体与最后一公里”能够迅速地把产品、宣传做到终端，达到压缩产品的成长期、迅速占有市场的效果。
动态策略的目标在于破坏产业的现状。破坏是产业内所有竞争者的共同策略，非领导型企业可以通过破坏取得优势，而居于领导地位的公司如果想维持现有的优势，也同样必须主动打破现状，以触发产业进步的灵感。它们必须不惜瓦解自己的优势来破坏现状，即使它们自己不瓦解掉自己的优势，竞争对手迟早也会这样做。
对于中国企业来说，产品同质化的大趋势也已经来临，市场竞争主要表现为渠道之争。只有抓住了这个根本，企业才有可能制定出高效的市场策略。
4.聚焦：乐华彩电“瘦身而亡”
作为一名公司员工，你上班的第一件事情是干什么？向领导汇报工作，还是与客户打几个电话？广州乐华电子有限公司（简称乐华）很大一部分员工选择以上网发求职信来开始他们“漫长”的一天。位于广州五羊新城广场20层的偌大办公室里，这些员工来回走动着，相互拍着肩膀，问上一句“喂，递辞职信了吗？”“工作找得怎么样了？”
乐华曾经作为中国彩电业的一匹黑马，创下过年销售额达30亿元的记录。目前集团公司旗下有彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教（实质只有复读机）、热水器、厨卫、电工等9个事业部，其主要资产是乐华彩电以及年产500万台彩电的惠州长城工业园（现已由TCL掌舵）。乐华彩电在海外市场也颇有建树。
2002年以来，随着康佳等彩电企业扭亏为盈，TCL、长虹、海信纷纷进军高端，彩电行业阵阵暖风频吹。许多人都认为，彩电业的又一个“春天”来了。在媒体纷纷高喊“彩电业转暖、一年一度的彩电旺季即将来临”的时候，“乐华”危机不期而至。这是一个巧合，抑或一种宿命？两三个月前，乐华电子充当中国彩电渠道变革急先锋的豪言壮语还犹在耳旁，而现时乐华已走到悬崖边。
《孙子·虚实》篇云：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”风起云涌的商战中，云开日出，阴晴晦明，大凡商场巨变，必有原因。
然而，在当前，彩电业利润越来越薄的情况下，过去盛行一时的传统渠道模式的弊端逐渐显现。在中国做市场，令企业感到最头痛的问题不是产品、价格、促销问题，而是市场渠道，主要存在以下几种现象：
货款不回笼；跨区窜货；相互杀价；大户称霸；中间商跳槽：惟利是图，“有奶便是娘”；
中间商讨价还价：“你不给我让利，我们就不给你干！”
建网成本高：办事处、写字楼、货物仓库的租金比商品还要贵；
内部失控：业务员“身在曹营心在汉”，吃点回扣、多处兼职比吊死在一棵树上好；
灰色交易：餐桌底下好交易，麻将台上开绿灯；
渠道速度慢：第三物流配送体系还未建立起来。
从2001年11月开始，乐华彩电定位转向低端市场。开始在广袤的农村市场展开攻势，大张旗鼓“一县一点”铺设销售网点，将分公司设到了各县市，在全国组成了30个分公司、上百个销售点的销售网络。
据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过4个环节。如果每个环节消耗3％的利润，渠道上已经耗掉12％的利润，一台彩电只有100元的利润空间，再去除相关费用后，彩电企业所得利润少得可怜。在流通不畅的年代，拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。而进入微利时代，自建渠道无疑增加了成本支出，成了企业“无法承受之重”。
与经销商之间的矛盾历来似乎就是一团难以化解的死结，推杯换斛、称兄道弟的是他们；剑拔弩张、反目成仇的也是他们。甚至有不少企业因对商业企业工作不满意，纷纷自己建设销售渠道与网络；而有些流通企业因与厂家合作发生冲突，另立大旗生产原代理品牌的竞争品牌。这几年各行业中的企业发展迅猛。无论是生产管理、市场营销，还是品牌建设都得到了长足的进步，企业的决策者与相关理论关于如何应对经销商的探讨与总结可以说是铺天盖地，似乎空气中依然弥漫着“无奸不商”的传统气息。其实在工业企业大发展的今天，流通领域也在发生着巨大的变化，一大批定位准确、管理规范、行销科学的经销商团队也在逐步形成，他们在追逐自身利益的同时也配合企业完成了最后一个环节——实现产品价值。这一切令乐华备感压力。
因而，此时摆在乐华面前有两条路：一是抬高价格增加利润；二是减少渠道成本。只有变革才有出路，渠道变革成了乐华整合的重中之重。
目前被企业实践的渠道变革方式有两种：一是多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，海尔、海信、TCL都是这样的例子。而对乐华来说，传统的彩电销售渠道很难兼容其他事业部的产品销售，空调、手机对售后服务有其产业特点，并不适合在原有渠道上销售；二是缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表，即对各分公司进行收编，推行全面代理制。乐华削减成本，增大彩电的价格竞争力和利润空间，另外所节省出的费用也可以向优势项目集中。
事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为“渠道瘦身”。经销商如何解决与生产企业共同发展壮大的问题？如何解决在不同发展阶段的合理利益分配？如何解决经销商势力范围与生产企业扩展市场之间的营销盲点？其实解决这些问题才能从根本上化解厂商矛盾。
乐华彩电原来下属的30个分公司，约1000多人，对乐华来说有点像一个庞大的肿瘤。在渠道变革前，各分公司经理手中都要一笔销售收入的5到6个百分点的“结算收入”可供支配，加上灰色收入，一年少说要赚个六七十万。“渠道改制是早就该执行了，代理制会减少那些钻企业空子的人，销售链拉长了，也就把企业的利润分摊了，而且也给了有些人贪污钻空子的机会。所以乐华必须要变革。”这个肿瘤已经到了不得不除的时刻。
有业内人士说：“分公司销售模式是国内家电企业传统的彩电渠道模式，但是在家电业的微利时代，这显然违背了产业价值链的有效性法则，违背了这个时代的生存基础。改革之前乐华分公司所存在的‘黑洞’，其实在每个彩电企业都存在。”企业如何掌控行销通路（Marketing Place or Marketing Channel），就成为厂商竞争优势的决胜关键。
