引言
研究变革，是财智时代永恒的话题。
在过去的十年间，我们发现有多达70％的著名企业排名下降乃至消失！企业面临着严峻的挑战，其中重要的表现就是企业两极分化。新兴企业提高了市场占有率，与此同时，相当一部分企业陷入了困境。一家企业的崛起以一批企业的淘汰为代价，这种竞争是残酷的。于是我们必须直面这样的问题：如何才能使我们企业的繁荣超过十年，乃至基业长青呢？
企业适应变化的惟一途径就是应变，只有应变才能生存。美国著名管理学家彼得·德鲁克说：“一个组织如果仅能维持今天的视界，今天的优点和今天的成就，必然丧失其适应力。世事沧桑，一切都在变。所以维持现状就不能在变动的明天的世界里生存，应变术就是生存术。”
企业如人，企业的概念不仅仅是规模上的或是建立时间长度上的，更重要的是企业生命活力上的概念，世界上有不少已经100年的“年轻”公司，也有不少成立不过10年的“老”公司，关键在于企业是否保持了一颗“奔腾的心”。也许我们可以从企业生命周期理论中获得一些启示。
1.霸气与暮气
“娃哈哈用15年时间累积起来的优势可以持续多久？”宗庆后在一次娃哈哈经理大会上问。他没等人回答便自己说出了答案，“我看最多不会超过15个月，还可能只有150天。”
这位中国迄今最成功的营销大师始终保持着一种面对未来的不确定性的危机感。
企业要想不断生存下去，就需要不断地延续自己的生命线，也就是需要在还没有达到“稳定期”时就提升自己新的生命能力。也可以说，持续发展的企业，永远都没有“稳定期”；需要的是保持企业的“青春”，“永远的奋斗”。
娃哈哈在食品饮料行业形成的庞大的营销网络、强势品牌及漫长的产品链到底能够维持多久？也许正是这位中国饮料业巨子需要直面的最为冷峻的命题。
环顾20年的中国财经，凡是发展比较顺利，已达10年以上的企业，很多都出现了“两气”——暮气与霸气。暮气与霸气的并生，就注定了日后的竞争悲歌。
真正的较量才刚刚开始。
1.企业生命周期
大部分中国的民营企业平均寿命是5～7年。迅速升起，迅速陨落，如同一颗颗流星，生命相当短促。这种说法既是对民营企业的总结，也像一个咒语，不断为一些民营企业所验证。
曾经轰动一时的《联想为什么》的作者认为：“一个世界级企业的诞生是要通过漫长的一个时间过程，多少代人生生不息的努力最终才能成功。而我们中国的优秀企业都只能各领风骚三五年，甚至是三五个月，都是很短命就没了，我们很难期待中国诞生世界级企业。”
环顾当今中国市场，我们目睹的严峻局面令人感慨万千：一边是民族品牌的不时凋零，一边则是跨国品牌的虎视眈眈，企业飞奔其间，机遇与险象环生。
我们忽视生命周期，却逃不脱生命周期的怪圈。
众所周知，凡有生命的就必须遵从被称之为“生命周期”的规律。生命体都会经历从出生、成长到老化、死亡的生命历程。企业实际上就像其他生命体一样，也有着生命周期。
我们已知企业可以维持优势的要素有四项：品质优势、技术优势、垄断优势和资金优势。可是在变革的竞争年代，这些优势都可以在一夜之间烟消云散：随着某一市场的繁荣，今天的高品质会在明天迅速地转变成整个行业的标准和流行性；所谓的技术优势在消费者多变的需求面前不是变得多余就是显得十分苍白；垄断的优势则会在领域内外创新者的一再冲击下而无法维系；至于资金优势，如果没有可持续的竞争能力，则无非是一个让人苟延残喘的“输氧瓶”。
阿里·德赫斯于1992年提出了企业生命周期的两道坎：一是新建公司的最初10年是“死婴率”最高的阶段，如同婴儿早夭；二是稳定的大型公司也很难维持40年，如同壮年陨落。前一道坎相当于公司尚处在孕育期，后一道坎相当于公司处于学步期。
成长阶段：
孕育期强调的是创业意图和未来能否实现的可能性，创业者的动机不应当只是投资回报率，而更应当注意满足市场某种需求、创造附加值。孕育期关注的是你在想什么，企业意图是什么；婴儿期所关注的是你在干什么，企业需要更多的是脚踏实地的创业，这时所承担风险也越来越大。
一旦企业进入学步期，销售额节节上升，而且日见繁荣。这时，创业者和整个企业的全体员工都会豪情万丈，甚至会自认为无所不能。刚刚创建的企业，往往缺乏明确的行为方针、系统的规章制度和健全的预算体系，除了家族式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折，这一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择。
再生和成熟阶段：
第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方；在再生和成熟阶段，从孕育期近乎疯狂的利润导向，到学步期销售导向（selling orientation）确立，到资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品、某一行业领域。企业容易进入的陷阱是企业控制权的争夺。如果企业接受了一位来自外部的职业型经理，极有可能出现创业者与新来经理间的控制权争夺，如果富有创新精神的创业者掌握控制主动权，他可能会炒掉新来的。但与创业者思路不合的经理，如果企业的外部董事掌握着控制权，新来的经理与董事会结成同盟，极有可能将富有创新开拓精神的创业者排挤出局，这是企业骄傲自满产生的冲动。
老化阶段：
第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。
企业一旦进入老化阶段，企业和员工的自我保护意识不断增强，与顾客的距离越来越疏远，体现企业活力的行为不见了。
应当说，企业老化衰退的危险信号是可以被人们所认识的。令人惊愕的是：国内大多数企业对老化危机信号和老化危机的发生并没能引起足够重视，没有作出预见性对策。许多企业往往只是在濒临灭亡之际，期待着“救世主”降临以力挽狂澜。
2.变革之痛
“要得到一块肉来维持生存和体力，就必须搜索、追逐，甚至与其它动物发生惨烈的争夺。于是‘懒惰’的熊猫自动退出，选择了一条似乎最安全、省力的办法：吃竹子。过去没有什么动物会和熊猫争夺遍地都是且热量很低的竹子，然而，自然环境一旦发生改变，‘最安全的’的方法立即变成一条死路，熊猫已经面临绝种的危机。”这是写在中兴通讯内部刊物上的一段话，以此来告诫中兴员工：企业要生存、要发展，就必须承受变革，勇于面对则生，选择逃避则亡。
“成熟企业”一般是这样的：它已不能像成长期那样每年保持两位数、三位数的高成长率，但是事业规模庞大，市场的地位已经确立，品牌已经得到承认，企业很稳定。事业也已经多元化，很多时候已经在全球开展了事业。这种企业乍一看辉煌而又稳定，但实际上企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败。
韦尔奇对此有生动的描述。他说，染上病毒的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化，并呈现出如下症候：
偏执症：又被称为“独裁专制症”，患这种病症的企业其行事原则是想方设法“榨干”机会，其典型的心态是：“要是有机会赚大钱，那就赶快行动吧！”企业容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，一般发生在资本所有权与经营权相分离的经营状态中，企业的创业者习惯将自己捆在总裁的位置上发号施令。而企业又没有建立起民主、科学的决策机制和有效的监督约束机制来，这种情况下总裁的决策失误给企业带来的灾难是致命的，同时又是难以避免的。
失调症：本位主义滋生，矛盾增多，协调困难，在领导层面表现为经营方针和发展战略的失控，与躁动症有时很相似，而即使企业的经营方针是正确的却无法让全体员工甚至中层管理者了解，或是出于本位主义在实行上打了折扣，造成决策层的经营计划不切实际，下层员工无所适从，部门间缺少协调运作，企业日常活动失去平衡，企业止步不前。
思想僵化症：在成长期企业规模不断扩张的时候，创业者大多也是想授权给予下属的，授权的本意是由上到下的分配任务，并让下属对所承受的任务产生义务感，发挥下属的积极性。稳定安逸使企业的员工甚至是决策层安于现状、墨守成规，创新精神和创新能力几乎丧失；或者是盲目自大，或者是畏首畏尾，举步不前。但结果常常事与愿违，产生离心力，成长期企业易成为“家族制”企业，并在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。而另一种僵化症更具危害，那就是不切实际的盲目创新，追求时尚，找热点搞包装，却完全忽略了企业自身的条件和环境的发展趋势，朝令夕改，使企业在目标和组织的飘忽不定中停滞不前。
植物神经紊乱：企业文化不适应企业的发展需要，一个人如果没有精神信念，很快就会身心疲惫，萎靡困惑。一个企业也是如此，没有经营理念企业就没有明确的追求目标，员工就没有精神动力。企业决策层失去自我，躁动症、失调症就会乘虚而入，企业凝聚力下降，员工缺乏责任心，作一天和尚撞一天钟。在老化阶段，企业容易进入的陷阱有：一是过于关注形式。贵族期的企业不愿承担风险，以企业安全为导向，企业极端讲究仪式，如衣着、称呼等。公司内部完全变得依赖于传统的能力（即我们办事的方式），而无法做出适应性的调整（即做正确的事）。二是创新精神受到排斥。企业老化往往是由创新精神的减少引起的，创新精神的遏止、禁锢，只会加速企业老化的进程，长此以往，企业只有死亡。
2.中兴通信变革风暴
“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。”
说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔·盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔（INTEL）公司前任CEO安德鲁·格罗夫。
中兴电子是一家在中国市场高速成长中的企业。根据企业生命周期理论，一旦企业进入学步期，销售额节节上升，而且日见繁荣。
从中兴通讯公布的2001年报来看：绩优，足以让中兴感到“安全”。
这时，创业者和整个企业的全体员工都会豪情万丈，甚至会自认为无所不能。然而，在成长阶段，企业容易跌入的陷阱有：一是缺乏一种战略性思维；二是缺乏一种系统化的制度；三是缺乏一种科学化的授权体系。
但中兴的管理者们却很明白，摆在他们面前的，绝非一条平坦的大道，快速更新的电信技术、日趋激烈的市场竞争、分拆带来的市场疲软，使得任何形式的自满和停顿，都有可能让整个中兴通讯深陷泥潭。
深圳南山区的中兴总部内，一场酝酿已久的变革风暴悄然来临。
1.海外上市
“中兴要分拆CDMA项目到海外上市”，这在中兴内部早已不是什么秘密。
中兴海外上市的动力来自于资金压力。从1995年开始进行CDMA项目的开发，研发投入总计超过6亿，由于投入过大且迟迟未能得到回报。2001年，中兴通讯有意对CDMA业务进行私募融资，但由于中国联通CDMA系统的用户推广进展缓慢，CDMA系统私募项目因此进展缓慢。
根据经典著作《只有偏执狂才能生存》，集中到一点，就是“战略转型点”。“战略转型点”概括了INTEL的成功秘密：清楚地辨明业界的主要动向，并先于他人占据要津。
格罗夫曾这样描述战略转型点：
战略转型点并不是一个实际的“点”，而是一个历时很长的、曲折的挑战；
这些“点”虽然是使人痛苦的，但是它提供了一个机会，使你突破了“高地”的束缚，从而获得更高的成就；
优柔寡断使威胁变得更大；
公司基层在没有高层引导下所发生的事情很可能是至关重要的。
中兴通信的快速发展，企业管理层仍然清醒地跟踪着企业发展的战略转折点：企业在海外上市不仅会为中兴的技术研发注入活力，增强市场竞争能力，而且会在很大程度上提高中兴的国际知名度。“国际上一直存在一种偏见，认为中国的通信制造厂商是依靠国家的政策倾斜来生存，在技术上并无优势，通过在资本市场引入国际战略伙伴，将有助于中兴开拓国际市场。”
2.大幅调整
受电信分拆、重组影响，包括中兴、华为在内的一批国内设备制造商去年出现了库存和应收账款较多的情况，资产负债率也一度达到警戒水平。
相关理论认为，在企业高速成长过后，最为明显的行为特征是：随着企业的规模不断扩大，企业开始不断地设置新的职能部门和新的业务单元，最终造成了自己臃肿的身躯，机构庞大、肌体僵硬，同时灵活性丧失，本位主义开始滋生，纵向和横向的信息均不畅通，对外界信息的反映迟钝，职责不清、决策复杂、行动缓慢等。
同时，企业各部门注意力集中到内部地位之争，人们强调更多的是谁造成了问题，而很少考虑去采取补救性措施以解决问题。官僚化早期爆发的问题如果日趋严重，企业自己把自己局限于一个狭窄的空间，最终进入死胡同。
