（二）拟订计划
计划是目标的细化、具体化，详细而周密的计划是做好管理的基础。
拟订计划必须考虑适用性，特别是时间方面。项目运作计划应该是一个整体计划再加上若干个阶段性的计划，从而形成一个计划体系。中长期的计划指明方向，而短期计划用于付诸实施。工作计划是由实施部门根据细分目标来制订的，因为细分目标来源于项目的总目标，因而在制订过程中往往会发现，本部门的计划受其他部门的影响和制约，并深受其困扰。因此，一个成熟的操作性强的计划，在执行部门制订并提交后一定要通过科学的评估与系统化过程，使各部门工作计划在总目标下形成一个有机的整体，才能够付诸实施。一个系统的项目工作计划应当是各部门工作计划的提升，具有更高的层次，有项目自身的主线，各部门的实际执行计划必须以项目主线为主导，所有的工作进程安排均要围绕项目主线进行，从而有效地避免部门之间的摩擦，产生更高的工作效率。
项目管理计划及其子计划的制订和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA（计划、执行、检查、修正）循环。现实世界中没有哪个项目的计划制订是“一劳永逸”的。因此，在团队项目的实施中，一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。
（三）分工授权
管理的首要工作就是科学分工。只有每个队员都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果团队像一个庞大的机器，那么每个队员就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，团队的机器才能得以良性运转。团队是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时作出相应的调整，否则，队伍中就会出现工作冲突和混乱。如果队伍中有人滥竽充数，给团队带来的不仅是效率的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致团队整体绩效下降。
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。
乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，都死死地咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也绝不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不懈怠。
不一会儿，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。
从小狗可以战胜斑马的故事中看出授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必凡事亲力亲为，从而可以把更多的时间和精力投入团队发展上，并增长队员的才干，促进队员的成长。授权是完成目标责任的基础，是调动部署积极性的手段，是提高部署能力的途径，是增强应变能力的条件。不会有效授权的领导不是好领导。
在进行有效授权时，要注意把握以下几点。
1.大部分工作可以授权
通过对团队领导的工作进行盘点可以发现，80%的工作都是可以授权的。团队领导只需做好如下工作：团队的重要决策，制订重要目标并下达，人事安排和奖惩，发展和培养部署等。其他如日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以由他人代表出席的工作、一般客户的接待等均可授权。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西是无法下放的，那就是责任。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
2.传授工作诀窍
领导在授权时需要面授经验和重要事宜，向队员讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示以及此项工作的最终目的等。
3.做好授权控制
授出的权力不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。
4.牢记几个要点
（1）授权之处就要确定监控的机制。
（2）恰当地掌握工作的进度和情况，不让人觉得不被信任。
（3）控制目标，不控制细节。
（4）及时纠正偏差。
（5）采用团队控制方法。
（四）有效监控
计划是在对未来团队和外部环境预测基础上制订的。未来具有不确定性，这些不可预知的因素会影响计划的执行。无论计划制订得如何周密，由于各种各样不可预知的因素，在执行计划的过程中或多或少会出现与计划不一致的情况。如何保证计划顺利实现？控制发挥着重要的作用。控制是管理的基本职能之一，是组织活动正常进行的保障。没有控制，管理工作很难完成，目标也无法实现。
管理控制中经常用到的控制方法有：预算控制、视察、报告、比率分析、盈亏分析、程序控制、计划评审和绩效审核等。
（五）绩效考核
如何对项目团队进行考核，是决定团队组织绩效考核预期目标能否实现的关键。
在项目团队考核中，除遵循常规绩效考核的一般原则外，还应突出以下几个原则：
（1）把结果考核和行为评价相结合。结果应该用四个维度来测量：质量、数量、时间和成本，强调投资回报。
（2）把项目外部评价与内部评价相结合。只对项目产出进行评估是不够的，必须对项目为团队带来的价值进行评估，即项目效果和价值的评价。
（3）业绩和激励机制相联系。实现业绩管理体系与薪酬体系的动态联动，真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效的最有力的证据。
推荐阅读
一、故事分享
管人就像拧螺钉
关于管理，有两个真实的故事。有家公司召开职工大会，老总在会上苦口婆心：“各位同人，去年销售业绩下滑六个百分点，如果今年不迎头赶上，那就……咱们得像刘翔一样奔跑。”当时，不少员工在下面窃窃私语。百米冲刺的速度只能玩上十几秒，要玩365天，谁受得了？刘翔也不行吧？如果让刘翔和王军霞比，在长长的路途中也会败下阵来。
还有一家公司的老总以严格著称，他管着六百多号人，个个都怕他。一次酒后，他吐了真言。管人就得像拧螺钉一样，一圈一圈地往里拧，千万不能松了。
相信不少人欣赏后面这位老总的观点。对于企业领导者来说，管理不是短跑，而是长跑；不是一朝一夕的事，而是循序渐进的事，不能操之过急。这好比长跑运动，不能在缺氧的状况下奔跑，而应计划着，何处应该跑起来，何处又应该放慢脚步，一味求快，反而会后半程乏力，甚至因为缺氧倒在路上。
很多时候，成功并非属于跑得最快的人，而是属于跑得最久的人。
二、推荐书目
王保强.项目管理那些事.北京：电子工业出版社，2011.
课外练习
一、案例分析
李想在一个快速消费品企业做市场，公司的市场占有率稳居全国第二。后来他又新调到一个区域市场部，担任市场部经理，因为以前在这个区域工作过，对渠道、市场状况和大部分人员都还熟悉，但如何管理和提升这个新的团队，却颇让他头痛。地区市场部共有5个人，除李想之外，1个市场调查员，其余3人分别对应3个省。其中一个资历颇深，比自己来公司还要早2年，担任市场调查员工作，工作能力、纪律尚可，但喜欢摆老资格，除了李想，对谁都是颐指气使，脾气变化非常快，忽阴忽晴，整个团队的工作合作气氛经常被他破坏，如果谁惹了他，他马上采取不配合的态度，耽搁团队的工作。我们先将其称为“老资格”。有2个与李想共同进入公司，其中一个是这个团队的骨干，工作效率高，能力强，有责任心，是现在唯一可以付以重任的，但强调个人功绩，不喜欢其他人浪费他的时间，先将其称为“能力强”。另外一个与李想共同进入公司的，是他最为头疼的。在公司干了快3年了，许多事情还无法独立完成。自信心不足，他所对应的区域，工作基本由李想来帮助其完成。但其优点是善忍让、人缘好、乐于帮忙。先将其称为“最头疼”。还有一个是刚过试用期的新员工，企图心强，好学习，进步很快，但其重知识面，轻执行，干事有点蜻蜓点水，遇困难容易放弃。我们先将其称为“新员工”。面对这样一支队伍如何管理让李想犯了愁。
问题：请代替李想做出一个部门分工的管理建议，并说明理由。
二、实践练习
请班长主持召开一个班委会，分析班级管理的优、缺点，并在班级中宣读，请同学提出建议，整理出下一步班级管理的改进措施。
本节评价
本节语录
1.管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2.没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。
3.不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。
4.先计划再行动，先策划再沟通。
5.速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。
