“资源是有限的，唯有文化生生不息。”
——任正非
前面两章我们分析了华为在战略、系统和文化（3S）模型中的两个方面，其中基于核心价值观的企业文化建设还没有提到。从本章开始我们将重点分析华为的基于核心价值观的企业文化锻造，后面章节将重点分析任正非的企业家领导力素质以及企业家精神，前者是企业的组织基因，后者是领导力基因（素质）。这些部分是本书的重中之重，是华为非常道、危机非常道的核心。
在企业内训时，笔者经常讲到：小企业做事，大企业做人，要把企业做强要做组织管理，要想做百年的企业，就要做文化管理。企业文化建设对中国的许多企业来说常常是年度报告中的一个书面部分，说的多，做的少，有时还说一套做一套。其实企业文化并不是那么高深和玄妙，核心价值观和企业文化体现在企业员工的行为中，是可衡量、可评价的，它是一种强大的生产力，而且生生不息。
资源是有限的，唯有文化生生不息
有关企业文化与核心价值观的让设，是3S模型中最重要、最难的一个话题，正确的战略思维可以让企业在中期内有良好的可持续发展，不断优化的优美的系统可以让你的组织更加富有效率，发展得更为持久，而健康和谐的企业文化核心价值观能引导企业走过几个世纪，你也可能成为一个真正优秀的领导，成就一家伟大的企业。一个企业如此，一个国家也如此。
企业文化是企业的思维、企业的性格，企业文化不是口号，性格不是挂在嘴上的，企业文化也不是一个简单的理念，核心是共同的价值观，但如何落地深入到每一位员工的内心，需要企业家亲自参与来共同设计。
海尔集团董事局主席张瑞敏在谈到他个人在海尔充当的角色时，他说：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”张瑞敏认为海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
企业文化与核心价值观的建立是做百年企业的基础，而且需要让员工真正深入地参与进来，因为他们的参与比强迫认同更重要，核心价值观的形成是一个不断反复实践的过程。以华为《基本法》起草为主题的华为企业文化和核心价值观的确立就是这样一个不断反复实践的过程。
任正非对企业文化和核心价值观的重要性的理解可以说是入木三分。任正非很喜欢研究历史，他经常劝他的高级管理干部也多学学历史。在文化建设上，他从一个国家的发展历史和兴衰来看其中包含的一个国家和一个民族的文化，从中也更加坚定了他以企业核心价值观为核心的企业文化必须得到统一和认同的信念。他这样评价以色列这个国家：“以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”任正非对沙漠里的小国阿联酋是如此评价的：“阿联酋和以色列一样非常伟大，它们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用100年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的地方就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。”
企业文化建设的中心是建立核心价值观，而且是达成共的核心价值观。任正非认为推动华为前进的原动力是企业的核心价值观，核心价值观必须得到传承。他强调：这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
华为的核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。华为的核心价值观蕴含在每个华为人日常行为的点点滴滴之中，确保在团队工作中保持统一的思想和行动，步调—致地为客户提供有效的服务，实现华为“丰富人们的沟通与生活”的愿景。正因为如此日积月累，每一个华为人在行为上和思想上都有着华为的烙印和特征。
为了提炼华为过去的历史经验和教训，任正非希望能将企业文化和核心价值观进行提炼融入系统，以便于指导华为未来的发展。1997年开始起草华为《基本法》，任正非把华为《基本法》定位为：规划公司未来10年发展的纲领性的文件。1998年3月华为《基本法》正式发布，每10年修订一次，修订的过程贯彻从贤不从众的原则。《基本法》第六条就是讲企业文化的，其中提到：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”
《基本法》的实施过程也是全员进一步对核心价值观进行认同的过程，在坚持核心价值观的立场方面，任正非是非常坚定的。他说：任何一个想进步的基层干部与员工，都必须积极地去学习、领会，不领会《基本法》的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层，我们决不允许管理层出现“夹心饼干”。1998年春节前夕在《基本法》开始正式实施前，任正非还做了动员和解读：公司的《基本法》归纳了过去8年的经验，也是规划公司未来10年发展的纲领性的文件，每一个高中级干部必须认真学习，结合自己的工作写出心得体会，教育自己和教育别人。一定要认真去自学。他号召每一个员工带一份《基本法》回去度春节，在等待年夜饭的时候，认真读一读，一字一句去理解。从上我们可以了解任正非对《基本法》推行的坚定意志。
在华为发展早期，有许多企业文化的语句：“板凳要坐十年冷”，“烧不死的鸟是凤凰”，“爱一行，干一行，干一行，专一行”，“小改进，大奖励；大建议，不鼓励”，“鼓励人人做**，绝不让**吃亏”“谁来呼唤炮火”等，这些语句许多都是员工自己总结的，但都折射出华为的核心价值观。华为的文化曾经一度被总结为一种“狼性”文化，这其实只是一个形象的比喻，说明在华为的文化中有着艰苦奋斗、百折不挠的精神，任正非希望团队合作，不提倡个人英雄主义，希望组织和个人永远要保持对市场和客户需求变化的关注，保持敏锐的嗅觉。
你能不假思索地列出你企业的核心价值观吗？而且与你最基层的员工（比如前台接待）认为的公司核心价值观相一致？
任正非在企业文化的建设上，尤其是在早期，到处可以看到他的身影和文字。每年都要搞大合唱，搞许多的学习活动，所以外界一直认为任正非是采用管理军队的方式管理企业。任正非自己还亲自发表许多演讲和写了许多文章解释企业文化，现在回头看这
是非常必要的。但是自从华为全面引入外界管理顾问，通过系统来固化企业文化后，任正非就在有意识地淡化各种口号和运动。任正非说：“华为要的是成功，而不是口号。我们需要静水潜流，表面上很平静的水流，往往下面的水会很深很急。那些很浅的水在石头上流过，反而会总是泛起浪花。”
华为核心价值观
优秀的领导在坚持核心价值观的同时，保持旺盛的学习力，在危机意识中不断地优化企业的商业运营模式和具体的管理系统。
2008年华为成立了专门的工作小组，组织公司全体员工又进行了一次学习和深入讨论。该小组在邀请员工分享其对公司核心价值观的体会的邀请词上这样写到：“所有华为人，无论男女年龄，无论国籍差异，无论我们在全球哪个地方、从事什么岗位，公司的价值观都会是我们在华为一段经历、一种追求、一种爱与价值情感的升华和连接。所有华为人讨论公司的核心价值观将是一个有意义的过程，你的观点分享、你的与公司核心价值观关联的经历与故事……都将在这个讨论平台被展现、被传阅并汇聚成为华为核心价值观中非常珍贵的一部分。”
企业文化不是口号，企业文化是企业的性格，企业文化是需要设计的，企业文化的核心是基于共识的价值观。企业文化需要企业家亲自来参与设计，同时将文化植入系统，与企业的战略联结为和谐的三位一体（3S模型）。从华为《基本法》的推进过程中，无不体现任正非的亲力亲为。当然企业文化并不是一成不变的，在发展过程中，华为企业文化的许多方面都在不断演进，但我始终发现任正非的忘我胸怀和远大梦想、主要的核心价值观一直没有改变过，每一次讨论与分享都是又一次对新老员工的企业文化建设。2008年经华为经营管理团队（EMT）审核的华为核心价值观有以下六条：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
就如同华为的愿景是丰富人们的沟通和生活一样，许多优秀公司核心价值观的语言是非常朴素的，平凡和朴素得让你感觉不到它的存在。静水潜流，韬光养晦，这种平凡朴素才是生命中的伟大。
在长期的研究和实践中，笔者发现真正优秀的企业都有着3S的特征，它们有着基于行业深刻理解的战略思维，有着如长江一样的系统，更有着基于核心价值观的企业文化，它们不断追求、不断变革锻造组织基因，以忘我的胸怀承担社会责任。
投资语录：投资具有正直和朴素核心价值观的企业。
华为的红旗还能打多久
据国外的一项研究表明：1955年的《财富》500强企业发展到今天只有不到一半的企业还存在；《财富》500强企业的平均寿命只有40～50年。国内许多企业家经常讲要打造百年企业，愿望是美好的，但结果是这样的：全球华人家族企业的平均寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命仅为2.9年；许多好的民营企业也难逃8年轮回的怪圈。
改革开放后的近30年间，中国民营企业经历了从无到有、从小到大的过程。从50年的历史来看，目前中国真正成功的民营企业还没有出现，如果华为算是的话，它依然还有很长的路要走，华为能走到今天已很不容易。按照长江商学院项兵教授的话说：“华为是目前中国企业中唯一一家在主流产品和国际主流市场上同时与国际一流企业竞争的中国企业。”
中国企业更加短命，为什么？这也是我在前言中提到的3S模型研究要回答的命题。在全球产业链的分工中，中国企业目前还处在价值链的低端，包括华为目前也没有摆脱这样的阶段。目前中国绝大部分企业还处在靠自然资源垄断获得竞争优势的阶段，许多企业靠成本优势获得一定的竞争优势，中国成为了世界的加工厂，这种依靠低廉的劳动力成本所获得的劳动成本优势是否健康、是否可持续？此次在全球金融危机袭来的时候，我们看到了中国制造业留在沙滩上尴尬的身影，对许多企业来说，企业文化建设、自主品牌建立似乎可望而不可即。
中国目前还缺少世界级的品牌，国内有一个官方的品牌万里行活动，试图想振兴国内的品牌，但做的事情依然停留在表面。目前许多企业认为品牌建设很重要，看到许多企业天天把进军世界500强、打造百年品牌放在嘴边喊，花巨额资金去请形象代言人，去做各种广告，竞标标王。热衷于请品牌策划大师做品牌策划，做CI和VI，搞各种宣传活动，有时达到非理性的程度（包括一些国际品牌也有这样非理性的行为，美名为品牌艺术），这样的品牌有没有生命力？有持久生命力的品牌不是靠品牌大师的策划就能产生的。
在笔者看来，真正具有生命力的品牌是关注领导力、关注企业文化、关注客户，这也是笔者在讲企业文化建设的主题中还提及品牌的原因，品牌是企业文化在客户心中的折射。华为创始人所具有的领导力和民族情节，孕育了华为富有内涵的企业文化；华为富有内涵的企业文化又让华为品牌具有强大的生命力，与企业共呼吸、共成长；而华为品牌的国际化又不断推动企业组织能力和领导力的提高，而中心永远是为客户创造价值。
在华为近20年的发展中，很少看到它的广告，也许这同它的产品有关，但更重要的是其品牌理念的不同。根据多年的企业营销管理工作经验，笔者总结出这世界上最好的广告就是客户与员工；最高明的营销就是营销公司，就是营销公司的文化和管理。华为大学每年对大量客户进行培训，其中重要的内容就是介绍华为的这些软性管理系统和企业文化，思想最容易俘虏人，有时直指内心。
一直以来每每谈起华为，许多关心华为的人士都会问：华为企业文化做得不错，华为能做百年吗？华为什么时候能进世界500强？华为的红旗还能打多久？
IBM前主席托马斯·沃森在1943年曾说：“我认为世界市场上有可能售出5台计算机。”
比尔·盖茨在1981年曾预测：“无论对谁来说，640K内存都足够了。”
在今天看来，这些话都是科技界预测的笑话，即使最伟大的人也有犯错误的时候，关键在于你如何面对错误。即使到了1995年，比尔·盖茨还在说互联网的坏话，说互联网的用途不大，昙花一现。接着，发现事情开始明朗起来；盖茨发现互联网会有惊人的潜能，比尔·盖茨于是调动数千名干将放弃了一切事情，创新微软使其成为互联网的赢家。
无论是投资还是管理，笔者对经济预测、政治预言等各种预测都不感兴趣。预测华为的红旗还能打多久，也不是本书关心的，没有任何意义。笔者关心的是华为的领导人和企业的核心价值观有没有发生实质性的变化。世界在不断变化，企业需要不断变革，企业家总要离开人世，所谓的基业长青有时并不可取。透过华为的红旗还能打多久这个问题，我想让读者更多地关注问题的本质：华为能走到今天的组织基因是什么？这个基因能否在未来的组织扩张中健康地复制？在其未来的发展中存在哪些干扰因素会让组织基因变异？我们要关心的是在下面章节中讲到的任正非的领导力和核心价值观能否得到传承，一种折射着民族精神的企业家精神和领导力素质是否值得传播和发展？
任正非没有成功感和自豪感，天天想的是危机和失败。如果企业倒闭，这10万员工怎么办？这10万员工的家庭怎么办？华为每天都是处在危机感中，而不仅仅是当金融危机来时才谈危机。这就是一个企业的生命力。
任正非曾说：三代人之内，华为不要说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮，再起来的三代人。对于华为的红旗还能打多久这个问题，笔者相信当你看完后面的所有章节后，你会有自己的答案，也能更加深刻地理解任正非这句话的含义。就像诺基亚曾经是一家造纸企业，不在于你经营什么，关键在于你的组织基因，关键在于企业是否能够在坚持正确思维（核心价值观和企业文化）的前提下，而对行业的变化，是否有能力从容应对在具体业务上的变革创新，进行相应的变革管理，优化运营策略。
