而三鹿的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。三鹿以秘密方式缓慢地从市场上换货的做法引起了恒天然的极大不满。
恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克，克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息告知中国中央政府。
另外，三鹿缺乏足够的协调应对危机的能力。在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，三鹿仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光，最终导致消费者的消费信心不可恢复。
在这个互联网的时代里，随着全球化、市场化、信息化的到来，企业的经营环境日趋复杂多变。生产环节、销售环节、市场环节乃至外部环境的些微变化都会对企业的经营造成冲击。员工罢工、银行停贷、经销商中止销售、原料供应商断绝供货、高层管理人员人事更迭、顾客投诉、同行挤兑、政府限制、媒介炒作、社区居民抗议等突发事件严重威胁着企业的生存和发展。在这种背景下，没有良好的危机管理意识，是难以适应的。
过程失控导致凭运气成功，靠福气完成任务，企业风险很大，形而上的工作作风更盛。需要完善企业的经营保障系统，以提升企业抵御风险的能力。过程监管是确保结果的准确率和及时性，纠偏与修正的关键环节，同样是“以结果为导向”的管理思想的贯彻实施。
风险失控
应收账款是“情人”
有关资料表明，目前我国有80%以上的企业深受“三角债”的困扰，企业之间相互拖欠的货款已高达上万亿元，致使企业无法进行正常生产，也使市场经济的正常秩序受到严重干扰。
企业应收账款失控，表现在以下几个方面：
一是企业的经营管理体制不合理、不健全有问题的企业一般都存在监管不分、考核不明、约束不力的情况。很多企业的员工工资直接与指标完成情况挂钩，在个人利益的驱使下，员工一味追求指标的完成，从而获得丰厚的奖励。
这种情况下，应收账款大幅增长，后期又无人无力追讨，应收账款越积累越多，企业渐渐步履沉重。这种片面追求利润指标，让应收账款越滚越大的做法不是企业实现长效发展、可持续发展的应有举措。
二是销售率有水分。很多企业对市场有很大的野心，急于占领市场，制定的任务总是希望尽一切可能达到理想的销售量。员工为了达成个人利益，也尽可能多的寻找经销商，多谈一个客户，就离完成销售指标又迈进一步。所以，自企业的任务制定到员工执行，无不是追求销售的量，而没有注意到这种急于求成带来的弊端——应收账款的累积。
三是对客户的不诚信行为预估不足。一些企业只想扩张市场，增加销售量，对风险控制却做得不足。甚至对客户的资质和信用没有调查清楚就敢于用赊销来保留客户、争夺市场。只追求账面上增长的数字好看，从不担心拖欠资金的按时按量收回问题。这时候，财务部门应发挥出应有的作用，配合销售部门起到监察账款的支付情况。
四是销售基础工作没有做到位。比如在应收账款的后面应该附有条款全面的合同或协议。合同和协议是使合作的双方受到法律保护的最可靠方式。没有这些保障，如果碰到蓄意想钻公司空子，损害公司利益的客户，上了法庭也只有公司吃亏的份了。不能因为客户一时的诱惑而放弃最基本的原则。
五是企业应收账款管理不力。企业的目标和制度制定不合理、风险控制不到位、后续追款工作没有责任到人等，都会影响应收账款的收回，让企业陷入应收账款的越积越多的泥潭中。
总之，应收账款就像“情人”，没收到手的钱就像没有娶进门的媳妇，始终不是名正言顺的，如果想要保证企业正常运营，一定要减少、严控应收账款及呆账、坏账。
库存是“吸血鬼”
有一句俗语，叫“家中有粮，心中不慌”。当然，这是典型的小农意识或农耕时代的思想。如果库存不是一般等价物，不能立即变现成别的你想要的东西，库存大就未必是好事，因为库存占用资金，导致企业现金流紧张，加大企业的利息支出。库存增加也会增加企业在仓储保管、物料配送等方面的费用。比如某快速消费品企业，根据市场行情额外采购了2万吨液态原料，由于自身罐容能力不足，只得租用罐容，结果租用费用以及存储运输费用增加了400万元，单位成本增加约400元。银行短期贷款的年利率为4.62%，而一般的竞争比较充分的行业的平均净利润率在4％左右，显然，如果产品库存一年，则利息已经把可能的利润抵消掉了。而且库存暂时不能被变现，不能形成流动的资金，这会直接影响到其他项目的进行，对企业造成相当大的损失。
在传统的管理思想里，库存被看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。然而恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。
库存就像“吸血鬼”一样，躲在黑暗的角落，不停地吞噬着我们的元气，吞噬着企业的钱财，因此，企业管理者一定要严格控制好库存，让它保持在你可操控的范围之内。
不赢利的业务是“肿瘤”
在我提供过咨询服务的十几个行业的公司里，我发现其中多数公司有30%～40%的业务是完全不赢利的，而20%～30%的业务则创造了公司全部的利润。
为什么会这样呢？因为几乎在所有的公司里，都没有人直接负责微观层面的利润管理，即把收入和支出与每笔实际交易一一对应。根本问题在于财务会计系统把收入和支出计算在便于公司制作财务报表的类别里，而这种分类不够细化，无法做有效的利润管理。这就使公司内部隐藏着大量的不赢利业务——没人对其评估，没人发现，也没人解决。
比汉王科技为例，2013年上半年，汉王科技继续亏损3386万元，正如其预测的发展轨迹一样。汉王科技最辉煌时，市值在2010年上市两个月后达到最高的175亿元。2012年年末，电子书业务占营收比例为27.41%，尽管在汉王科技5大业务中仍占比最重，但与2011年相比，已下滑77.01%，其他业务没能为汉王科技带来业绩扭转。
企业要想良性发展，必须审慎拓展业务，并积极调整不赢利的业务。在这方面，华为是个典范。华为总裁任正非在2013年12月19日的企业业务座谈会上表示，未来的3～5年是华为抓住“大数据”机遇，抢占战略制高点的关键时期。华为的战略要聚焦，组织变革要围绕如何提升作战部队的作战能力展开。
“我们在作战面上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是成吉思汗，就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。我还是要强调，企业网目前取得了一些胜利，但不要盲目铺开摊子作战，还是要聚焦在一定的行业、一定的产品范围内，越是在胜利的时候，越别着急盲目行动。我原来也讲过，你们中国区实现了赢利，我允许你们中国地区拿一半的利润去开拓市场，去做新市场的补贴、开拓，但是要开拓有希望的市场，而不是送到最困难的地方去，你们可以采用这个扩张方法。总的来说，我认为拳头握紧才有力量，分散是没有力量的。”
不赢利的业务，就像“肿瘤”，在没到一定的程度时，不痛不痒，可能是隐形的、潜在的危险，但是当它积累到一定程度，便无法挽回，会拖垮你的身体，造成致命的伤害。
企业倒闭的罪魁祸首：资金断链
联盛能源是山西省最大的民营煤炭企业。在2009年、2010年间，联盛董事局主席邢利斌惯用的“大手笔”扩张持续进行，包括以百亿巨资进入农业领域。但邢利斌却错误地判断了煤炭行业的发展形势，大跨步地多元化扩张，遭遇了煤炭市场的逆转，煤炭价格近年来的下跌使得煤炭企业的现金流更加捉襟见肘。在联盛的煤炭主业已经独木难撑之时，农业和教育项目也相继变脸，成了联盛的拖累。最终，联盛资金链断裂，被迫进行债务重组。
相关数据显示，近3年来，中国平均每天都有众多企业倒闭，近7成的民营企业都熬不过其发展的第5个年头。那么，究竟是什么原因导致中国的民营企业有如此之高的死亡率呢？据一项调查显示，中国70%的倒闭企业都是因资金链断裂所致，如曾经的巨人集团、旭日升等。
忽视财务风险控制，是导致企业短命的主要原因。在中小企业中，大部分企业老板投资时最关心的是市场前景、投资预算、销售目标、利润目标和人员投入，而对于风险管理和控制却不够重视。
任何企业发展的动力和最终的目的都是为了赢利。当企业与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制就成为企业取得竞争优势的关键。因此，降低成本是企业破冰求生的必由之路。
资金链断裂是企业走向末路的罪魁祸首，这也是企业对于现金流的掌控不足造成的，因债务摧垮现金流而倒闭的企业频频出现。俗话说：财产再多难变现，一分钱逼死英雄汉。如果企业一直是“左手赊进，右手赊出”或者资金回笼远低于或等于资金输出，那么，一旦遇到不好的经济形势，就可能离倒闭不远了。
隐性成本过多，造成各种浪费
所谓浪费，是对人力、财物、时间等用得不当或没有节制。企业所有的经营过程都有可能产生浪费，如设计、采购、生产、安装、销售、服务、后勤、管理等。浪费提高了企业成本，降低了企业利润。
显性成本是记录在账的历史成本，所涉及的会计业务都是已经发生的事情，比较容易分析和控制。对于大多数企业管理者来说，对经营中隐性成本的控制，是企业管理的一大难点。
在丰田有数十年工作经验的林田博光先生讲述了“几种典型的浪费”：
（1）不良浪费。假设生产由很多工序构成，如果之前有一个不良工序没有被发现出来，后面就要历经多重工序去修补这个工序。就像软件编程，如果编程之前，对客户的需求分析、设计是错误的，那么将直接影响到后续的所有工作，错误被发现得越晚，损失就越大。如果有一些浪费是可以避免的话，那么就要在最早的阶段消除它。所以，要及早正确地分析出客户需求。
（2）库存浪费。大量的库存占据了企业大量资源，同时在危机到来之时，会给企业经营带来许多不确定性。
（3）等待浪费。无作业内容可做，就是等待浪费。比如一线工人因为流水线上的物料没到而等待就是这种浪费。造成等待的原因包括作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。
（4）动作浪费。它指的是任何对生产和服务没有带来价值却带来时间和资源消耗的人员或机器的运动。比如装配线上的员工需要转身、弯腰拿取零配件，就是动作浪费。在工厂也好，在办公室也好，流程设置中不让员工寻找，不让员工反复，这就是消除动作浪费。
（5）搬运浪费。主要指不必要的移动或把东西暂放在一旁的搬运过程。
比如搬运的距离很远，小批量的运输，出入库次过多等。
（6）制作过多浪费。比如客户这周说要五十个产品，我们却生产了一百个。企业眼中的浪费，实际上都是生产系统本身所造成的。
这些浪费是隐性的。企业对它们全都视而不见，以致人们常常认为这并没什么不妥。这种浪费是组织功能失调的征兆。只有认识和重视这些隐性成本的构成与危害，并采取各种措施对其加以控制，才能从根本上改善企业的成本状况，提高企业应对经济危机的能力。
风险失控会让企业成为一台没有安装防病毒软件的电脑，很容易受到病毒感染，存在瘫痪的危险。更恐怖的是，应收账款的风险会导致利润被吃光，增加资金风险，加大企业正常运作的难度。
利润失控
敲响警钟：利润正在离我们远去
现实如此残酷，几乎每年都有已经取得初步成功的企业，因为利润流失的问题，“猝死”在攀登另一高峰的征途上。企业的利润到底流失到哪里了？这是困扰许多企业管理者的难题。
曾受消费者追捧的沈阳飞龙、名噪一时的“德隆系”、药业名牌三株集团……都在消费者的眼皮底下瞬间崩塌，而它们倒闭的原因又惊人地相似：
利润的流失。
企业处在不同的发展阶段，其利润流失的原因和过程是不同的。
第一阶段：创业期。创业期一般是3～5年。在这一阶段，企业可以亏利润，但是不能亏现金。企业如果失去稳定的现金流，就难以得到长久的发展。
第二个阶段：成长期。成长期一般是5年左右。在这个阶段，其关键是达成销售和利润之间的平衡。如果没有掌控好这一点，利润就会大量流失，企业因此白白丧失做强、做大的机会。
第三个阶段：转型期。在转型期，企业的增长率呈下降趋势。在这个阶段，企业的特征是成长开始减慢，利润容易流失。
