当然，团队失控这个问题不单单是调整人员结构，增加激励表彰就能够有效解决的，这是多年形成的习惯和不规范的行为所导致的。企业可以借助经济改革的大好契机，去除口号化的形式主义，从公司规范化、制度化、系统化的角度去完善和弥补不足。
绩效失控
重考核，轻管理：没停过，没效果
提到“绩效”这个词，很多人首先会想到这个词的后面跟着的是“考核”，而不是“管理”，这其实反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。
我接触到这么一个案例：
厦门某企业人力资源部的林经理这段时间以来一直很困惑：为什么绩效考核在公司实施了很多年，还是没有什么效果？就拿上个月的那次绩效考核来说吧，暴露出来的问题就不少。各部门的负责人都抱怨说，到了年底根本没时间去填写那些没用的表格；还有一些员工抱怨目标设置不合理，指标设置不科学，原本不是自己本职范围内的指标都安排给了自己；因为考核的过程不公平，还出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩效管理也很不满意，公司年度计划没有完成，而工资总额却早已突破预算……
林经理很郁闷，因为自己在公司绩效考核上付出了很多的精力，比如公司绩效管理的工具，真的是把承包责任制、KPI（关键绩效指标）、360°绩效考核甚至BSC（平衡计分卡）都尝试了个遍。另外，人力资源部还安排员工参加了不少培训，但总感觉差了一点什么，达不到预期的培训目标，更达不到公司高层领导的要求。一开始以为是工具或理念的落后导致效果不佳，如今看来根本不是这么简单。
尽管绩效考核是绩效管理的核心，但考核只是手段而非目的，绩效考核并不是为了考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效。绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训贯彻、上下宣讲，绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业全体成员，考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否，都将极大地影响绩效管理实践的效用。
事实上，这个世界上没有包治百病的良药，绩效管理也并不是万能的。
绩效管理体系是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理体系。因此，在企业的经营与管理过程中，绩效管理体系的实施起着非常重要的作用。只是，现在许多企业没有深刻理解绩效管理的理论和方法，仅仅是把绩效管理放在嘴上，而没有真正把它落实到行动中，才会导致走入绩效管理的误区。
重计划，轻分析：拍脑袋，做决策
制订计划是任何一个企业的必备工作，但是，在很多企业中制订计划却往往流于形式。因为它们在制订计划时，没有固定的参考的指标，有的是出于领导自身的主观判断，有的则好一些，参考了往年的数据。大部分情况下，都是企业管理者拍脑袋做的决策，以过去的经验想当然地制订企业未来的计划。
以企业的铺货计划为例。铺货是企业短期内开拓目标区域市场的一种方法，主要是企业与经销商合作，针对零售商开展说服工作，使其同意经销本企业的产品。然而，有一些企业对铺货缺乏深入的了解和科学的认识，结果不是铺货目标过大，达不到预期效果，就是铺货缺乏有效定位，货铺出去了却销不出去，还有就是企业盲目追求铺货率和铺货量，结果回款却成了棘手的难题。我们看到，不少企业宁愿为开展铺货工作而花费大量的人力、财力和物力，却不愿意花一些钱在铺货之前对目标市场、铺货对象等状况进行必要的了解和分析，于是最终必然导致铺货目标的制定缺乏市场依据，企业也就损失很大。因此在铺货之前，必须进行深入的调查与分析，并制订详细的铺货计划。
广东有一家在当地有名的家具企业在进军北京市场时，事先没有进行市场调查，理所当然地认为自己的产品质量很好，一定会得到市场的认可，于是在铺货时制定出在三个月内进入北京市场的目标，结果发现市场上流行的是欧美风格的家具，而自己企业的中式家具在市场上并不是很受欢迎，经销商们都不愿意铺货。三个月后，这家企业无奈退出北京市场。可见，企业铺货前期缺乏市场调研和预测的必然结果，就是目标市场群体选择的错误导致市场进入的失败。
有一些企业盲目地认为目标越大越好，甚至计划在一个月内将产品铺到全国市场。可是企业自身实力、人员配备和资源状况等根本达不到这个条件。举个例子：某服装企业制定了在两个月内铺开华东市场的目标。可运作中，铺货人员人数太少，只有几个人在市场上疲于奔命。为了完成企业制定的任务，他们全都是走马观花、蜻蜓点水般地把货物铺上就马上转移阵地。
虽然两个月后企业勉强完成了铺货任务，但由于铺货工作不扎实，致使整个市场非常不稳定。结果，在其他品牌的围攻下，该企业的市场份额迅速萎缩。这种为了铺货而铺货的做法给企业带来了巨大损失，更失去了企业开辟市场的真正意义。
还有一些企业的铺货计划不具体，只是简单地写着“2015年2-3月，将货物全部铺到广州市场”“务必在3个月内将货物铺向全国大部分市场”“尽量在2个月内打开西南地区市场”，那么“大部分”“尽量”到底如何衡量呢？2个月的时间，那么每天具体该做什么、怎么做？铺货对象是商场、超市？还是经销商、批发商？货物全部铺到市场有什么具体的标准？采用何种方法可以实现？须知，计划是铺货工作的基础，计划的失败会直接导致实际执行时出现纰漏。如果计划完不成，那么后面的产品推广、促销策略等环节更谈不上正常运行了。
甚至有的企业在制订计划时完全不进行调研论证，只是凭着感觉办事，不考虑具体执行时会遇到的各种问题。因此，一旦遇到经销商不愿意配合、竞争对手降价扰乱市场、产品在铺货初期遭到消费者的投诉等问题，就会使得计划无法实施。比如有一家牙膏生产厂家本来计划进军华北市场，可是，由于一家外国品牌的竞争对手已经全面占领了市场，而且为阻止该厂家的进入，竞争对手还故意将产品价格下调了15%，这样一来即使该厂家能够进入该市场也是赚不到钱了。面对竞争对手设置的这些障碍，该厂家只好无奈地放弃。
以上提到的铺货计划只是企业计划中的一种，但无论什么计划，计划的制订都是一件有真实、有效数据支撑的工作，不能拍脑袋，要透过数据看到本质，否则制订出来的计划会阻碍企业发展。
重电脑，轻大脑：过度依赖数据
如前面说不能拍脑袋决策，而是要有数据作为支撑，这个数据必须是真实有效的，但是并不是说就唯数据论。凡事都有两面性，过度依赖数据也不对。
对《财富》1000家公司中近800名营销人员的调研得出：绝大多数的营销人员仍依赖直觉，而少数积极使用大数据的人做得也并不好。他们得出以下结论：虽然大多数营销人员未充分利用数据，但是有一小部分人每天都关注数据变化，他们完全依赖于数据做大多数决策。他们喜爱数据以及任何形式的反馈，包括来自营销效果、经理或同事的信息，以及同他人频繁交流带来的数据。然而他们缺乏有效使用数据的统计素质或者判断力。每当他们看见一个新的标准，他们就会做出调整——结果他们经常改变方向，以至于丢失了最终的目标。
如今这个时代，我们的生活处处、时时甚至事事都由收集数据的计算机调控着。人脑无法理解的复杂情况，可以借助数据帮我们解读。可是，数据并非万能，有些事情也是数据不擅长的：数据无法捕捉情感。大脑擅长识别人与人之间的情绪与情感，擅长侦测出行为背后的内心动机行为，擅长用情绪为事物赋予价值。可是，数据做不到这些，它擅长的是测量社会交往的“量”而非“质”。通过数据可以测量出一个人在这个月内与5位同事的社交互动情况，但他们不可能捕捉到你心底对于那些一年才见一次的童年玩伴的感情。在社交活动中，不要愚蠢到放弃充满魔力的大脑，而去相信你办公桌上的那台电脑。
数据不清楚背景故事。人的任何一个决定，都受环境、时间等多种因素影响。经过几百万年来的演化，人的大脑已经擅长分析交织着多重原因和多重背景的故事。但是，数据分析则做不到，它不懂得如何叙事，也不懂得思维的进展过程。就算是一部普普通通的小说，数据分析解释不了其中的创意和思路。
数据被赋予了价值观念。任何的数据从来都不可能是“原始”的，它们基本上都是依照某人的倾向和价值观念而被构建出来的。数据最终分析的结果看起来客观、公正，但其实某人或某些人的价值选择贯穿了从构建到解读的全过程，这样反而是有主观性在里面。
在这里说数据的劣势，并不是要否认数据的伟大。只是，和任何一种工具一样，数据有擅长的，也有不擅长的。企业经营不仅需要“电脑”，更需要有条理、有计划的“大脑”去策划。只有这样，才能充分迎合市场和客户的需求。可以说，企业要想进行商业活动，就需要有一颗聪明的“大脑”来支持和支配，而这个“大脑”就是商业智能。数据不是力量，转化为知识才是，商业智能就可以将企业中搜集到的数据转化为知识，帮助企业经营者做出明智的决策。
这里提醒一下，应用商业智能可以给企业配上一颗聪明的“大脑”，但是企业还需要有很好的“神经中枢和神经末梢”，如此才能将企业各个部位搜集到的数据信息快速、精确地传递给“大脑”。而这些“神经中枢和神经末梢”就是支撑企业的管理基础、营销基础、人力资源基础甚至系统基础，如果企业还不具备这些基础的话，即使花再多的钱，充满商业智能的“大脑”还是不可能支配企业的经营决策。
重结果，轻过程：不知发生了什么
在企业的管理过程中，到底是过程重要还是结果重要？这绝对不是像“先有鸡，还是先有蛋”这样纯粹的逻辑争辩与讨论。有一种观点被大多数人认可：结果至上，过程无所谓。如今国内企业中的很多管理者，似乎也越来越崇尚“请给我结果”的工作方法。他们似乎只关注结果，而不愿意关心过程。他们的嘴里经常冒出这样的话：“不要给我说过程，直接告诉我结果就行了！”特别是当下级汇报工作、讲述细节和摆明困难时。从某种层面上看，这样的观点没有错，毕竟企业就是要讲求效益和效率，下级就是要想办法和克服困难完成任务，这是其本职所在。不过，任何真理都是相对的，理论的成立都必须有一定的条件和前提。
一个企业重要的是系统和流程的细节量化，作为一名管理者，追求结果导向的管理风格确实更有效益，可以极大调动员工的工作积极性，但是如果管理者没有充分表达自己的思想和目标要求就给员工下达任务，那么管理者就不一定能拥有理想中的结果。而且，缺少过程把控，管理者很难确保结果就一定都正确。
其实，任何一个具体的结果，都是具体过程带来的。没有正确的过程，怎么可能有好的结果呢？企业的管理必须循序渐进，不能一蹴而就，只有长期的管理过程的积累才会有好的收获。
可见，过程与结果同样需要我们重视。作为一名管理者，不单是简单地追踪所安排事项的结果，还要就贯彻执行在思想上达成一致，更要把好过程管理这个舵不至于偏离方向。一年365天，如何完成目标的300天才是管理中必不可少的关键，而这些都与过程管理有关，也是管理者们容易忽略的问题。
重制定，轻改进：太迷信一劳永逸
不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势，这是绩效管理的最根本目标。因此，在绩效管理的过程中，绩效的回应和反馈也是很重要的一环。忽略绩效回应和反馈环节，静止化地对待绩效管理的思维和实践，对企业的发展和壮大有弊无益。
在企业界，一些管理者过分看重绩效考核的作用，他们迷信“考核万能”，对员工奖罚过后就不了了之，使员工好的行为得不到宣传、推广和应用，差的举动得不到批评、指导和帮助。管理者一厢情愿地认为在考核的“魔棒”下，员工一定能做到自觉、自醒、自律和自励。结果是，有的员工这个月犯了这样的错误，下个月依然还犯同样的错误，尽管月月工资奖金被扣罚，存在的问题却迟迟得不到改进和解决，这其中固然有员工个人主观努力不够的问题，但更重要的是管理者疏于帮助、指导，从而丧失了考核的激励和约束作用。
一些管理者在制定和出台绩效考核制度后，就认为高枕无忧、万事大吉，就等着月底、季末或者年终对员工进行考核，从而缺乏对员工日常工作过程的密切关注和有效监督。于是，即使有员工在工作中出现了小小的失误，由于管理者没有及时发现和指出，甚至任其发展，于是逐渐铸成大错，给工作带来了很多不必要的损失。这个时候，不论管理者对员工采取如何严厉的考核措施，都已经于事无补了。更为可怕是，长此下去，挫伤了员工工作的积极性和创造性，滋生了员工对考核的反抗心理。
