我认为下一轮可能取代IT技术，成为新的经济增长引擎的无非三个方面：第一是生物工程，遗传基因技术；第二是新能源，包括太阳能、风能等；这两项都不太可能形成千家万户的老百姓大宗直接消费。第三是人工智能，机器人技术。回顾改革开放初期，随着国家的现代化进程，老百姓家庭也逐步富裕起来了，其标志就是20世纪80年代的摩托车、电视机、冰箱、洗衣机等新的几大件，取代了自行车、手表、收音机、缝纫机等老的几大件进入家庭，这是我国在改革开放中第一轮影响到千家万户的扩大内需。在这一轮扩大内需中，航空工业是建功立业、做出了贡献的，而且靠发展这些民品使我们度过了军品任务陡降的寒冬，进入90年代后期，我国掀起了第二轮涉及千家万户的扩大内需。在这次改变老百姓生活质量的扩大内需中，进入千家万户的标志性商品是住宅、轿车、个人电脑、通信等新一代几大件。遗憾的是在这新一轮几大件形成巨大产业时，我们没有抓住机遇，及时进入，从而赢得自己的最大发展，应该说，我们在这一轮发展中丢失了机遇，吃了一个亏。那么，下一步人工智能极有可能取代IT，并将IT技术放大和升华。后两项可能是我们的技术长项，我们特别要有超前意识，现在就应该把重点锁定在智能机器人上。汽车产业对GDP的拉动作用大约为1∶7，机器人对GDP的拉动作用估计会超过1∶10。我们要着眼于集团公司的长远发展，及早为商业化机器人产业的发展做好准备，以占领下一轮技术创新和新兴产业集群发展的制高点。“两融、三新、五化、万亿”是集团公司发展的战略思路，最终要靠自主创新来落实，我们要瞄准下一轮的引领产业，不断开发新技术。
信息是第一资源，要算大账
记者：我们提出要“融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈”，为此我们的商用航空发动机总部、通用飞机总部和直升机公司总部分别落户珠三角、长三角和环渤海地区。“两融”的好处是显而易见的，为航空工业带来信息流、物流、人才流等，可以促进我们更快地与世界航空先进技术接轨，但问题也比较突出，比如，生产、生活成本成倍提高等。我们怎样在实施“两融”的情况下扬长避短？
林左鸣：这里有一个问题，我们计算企业成本的时候，决不能仅仅计算物化的成本，还要考虑信息的财富效应。必须清醒地认识到，我们的资源到底是什么？经济发展到今天，企业分工日益细化，在价值细分的情况下，真正与物本经济相关的部分所产生的市场价值所占比例非常小，而相当一部分价值并不一定与实体经济相关，而是与信息紧密相关。所以我们提出一个很重要的观点：当科技是第一生产力时，信息就是第一资源。不掌握信息资源，就无法站到整个产业的制高点，无法主导整个产业的发展。
当长三角、珠三角、环渤海这几个沿海战略制高点没有航空企业出现的时候，我们固守三线、靠瞄准国家的计划市场还能勉强度日。可问题是“狼”来了！现在沿海出现了国有的、合资的甚至是民营的航空工业企业，它们占据了信息资源，“威胁”到我们人才队伍的稳定。我们在三线多年培养的一批成熟人才已经不再是简单的劳动力，而更多地承载了人力资本的内涵。这时候如果沿海有人才需求，他们就极有可能跳槽，那么，我们在人力资源培养上多年的投资，就会变成“沉没成本”，这是非常可怕的。从这个意义上说，我们到沿海发展，表面上看由于工资的上涨，人力资源的成本增加了，实际上，到沿海去，信息资源的占用更加便捷，不仅可以留住自己培养的人才，还可以承接我们三线企业向外转移的优秀人才，而且还便于聚集更多的优秀人才。从这个角度来算账，我们在沿海发展是经济的、合算的，其效益甚至是可以放大的。
我们在沿海做的是研发、商务、集成和总部。把直升机的总部放到天津去，景德镇的存量资源还可以盘活，天津只是最后的总装集成交付，大部件的装配还在景德镇，结果就变成了双赢。我们只要站在了沿海发达地区，控制了信息的战略制高点，就可以把蛋糕做大，回过头来拖动三线现有的物质条件最大限度地发挥作用。
我们必须用透视性的思维去考虑这个问题，这是我从航天工业得到的启示。航天工业做得很好，非常重要的一条就是它的核心研发力量都守在北京和上海，与它的戈壁滩上的基地形成很好的互动效应。航空工业在这个问题上恰恰不够，如果我们一开始就把研发基地放到“天（津）南（京）（上）海北（京）”，把生产基地放到三线，那就大不一样了。
今天的航空工业是一个高度竞争、高度市场化的产业，必须把战场前移，把核心精锐部队前移，贴近市场，贴近战场。这是我们提出“两融”很重要的指导思想。
“两融”还涉及到深层的体制问题。认识“两融”一定要结合对宏观经济形势的判断。改革开放以来，地方的积极性不可小视，但航空工业由于长期计划经济的“条条”管理，使我们失去了地方经济的支持，这是一个巨大的损失。多年来，我们都是伸手向国家要钱，从来没有考虑到利用地方经济来发展，从来没有考虑到利用资本平台来发展，这对我们来说是巨大的损失。如今，直升机公司总部设在天津，在融入了世界直升机产业链的同时，天津市政府也明确提出要投资，最近还有很多金融机构也准备参股，从体制上进行重组，使我们真正融入区域发展经济圈。应该说，不融入区域发展经济圈，这是航空工业的一个致命软肋、一个巨大的败笔，不解决是不行的。
记者：这么说来，“两融”思路，必然要促使战略发生巨大转变，但并不是把三线厂动迁到沿海，而是用现代的信息化手段，通过研发、市场开拓、技术集成的前移，推动整个产业的流程再造、结构升级，这是不是就涉及到“三新”的问题？
林左鸣：完全正确。从这里引申一下，就必然要提到“三新”的问题。“三新”是对整个企业重新构造、再造魂魄的关键。可以从这几个方面来理解，第一，我们打造的是品牌价值，必须融入经济发展最活跃的地方来构造它；第二，必须创造一种新的商业模式，必须进一步推行专业化分工和价值细分，设计、制造、服务、营销等环节要分开。即便制造方面，也是专业化制造，而不是从毛料到最终产品的大包圆儿，这方面最典型的是发动机，EVA是最差的，工业增加值很高，而经济增加值很差，原因就是我什么都做，聚集很多人、投入很多设备，但终端产品投入社会的极少，形不成规模效应，盈利能力很差。必须创新商业模式，形成集成网络能力，要通过在顶层的集成、研发、设计，不但把自己现有的能力进行专业化整合，还要突破我们现有的实体制造能力，带动一些民营企业、乡镇企业、外资企业，让它们来帮我们配套，形成一个产业链。
还应该看到，我们推行“三新”的发展战略，实现了核心竞争力的提升转型以后，必然推动我们专业化重组和价值细分，而这样新的商业模式必然推动我们大力发展生产性的现代服务业。应该认识到，现代服务业对国家经济发展会产生重要贡献，因为从经济学乘数效应看，现代服务业所产生的乘数效应会比传统制造业产生的乘数效应更不易收敛，因此它对国家保持经济增长和扩大就业都能做出积极贡献，作为以“航空报国”为理念的航空人，应该积极发展这样对国家有利的新商业模式。
全集团一个LOGO，再造魂魄
记者：我们分析了一下五大军工行业，中国核工业、中国航天、中国兵器、中国船舶等，只有中国航空的品牌没有保留下来，说明这么多年我们没重视品牌的塑造。而我们下面的公司又有各自的品牌，集团将如何把大品牌和小品牌统一起来？
林左鸣：这个问题很重要，集团公司刚成立，有位老同志还专门向我建议，集团简称用“中国航工”，目的就是要保留“中国”字头，这个建议很有道理，只不过当时“中航工业”上报机关发文已经定了，已经不好改了。其实航空工业品牌不统一，这是一个文化问题。航空工业长期以来形成了一种“备战”文化，化整为零、分散经营，这种思想对我国航空工业的发展产生重大影响。航空工业的布局基本上都可以自成体系，每个企业会自发形成自己的文化，并且很希望把自己用独特的文化表达出来，也就是用品牌表达出来，因此造成航空工业品牌林立。改革开放军转民的时候，这些品牌在当地都起到排头兵的作用，在地方影响力很大。这跟航天工业不一样，航天工业高度保密，内部只能用代号，对外只能共同用中国航天来体现，自然形成了自己的品牌，所谓大树下面无小草。
我反复考虑，我们要把航空工业的概念做大，要逐步把各公司的小品牌化掉。当然了，每一个品牌中，都凝固了这个单位几代人的很多心血和情感，一般很舍不得把它去掉。但是我知道，必须痛下决心把小品牌放弃掉，除非是已经形成有影响力的产品品牌，像金城、飞亚达这样的。
集团上下必须用一个LOGO，统一形象，否则永远是一盘散沙。这是我们下一步要完成的一项艰巨的任务。文化建设最后的结果就是形成真正成熟的企业制度。这是我们下一步改革中非常重要的工作，这个工作不完成，集团的品牌价值就塑造不起来。再造工艺流程容易，再造一个新的魂魄就很困难！
记者：您认为，企业的文化建设、品牌建设与制度建设之间是一种什么关系呢？
林左鸣：文化建设的问题，说到底就是一个企业到底是人治还是法治的问题。文化建设做好了，对推动企业的制度化建设、推动企业按照现代企业制度的要求规范化运作意义重大。文化建设关联着企业规范的管理制度，制度建设也在塑造着企业文化。
所谓企业文化，无非就是人的行为习惯，进一步说就是企业管理层的工作习惯。企业文化的塑造与企业领导班子关系很大。谁都愿意守着自己的局域文化，而不愿意融入一个新文化，这是中国传统的小农经济文化在航空工业的体现。为了打破这种局域文化的割据，集团公司大力主张干部交流，下一步，干部在一个岗位上任职不能超过三届。超过三届必须调整，这也是全世界所有的大企业、大集团共同遵循的一条金科玉律。文化的重塑与干部的交流使用息息相关，当干部处于定期交换的流转状态，最后沉淀下来的只有制度。不解决这个问题，文化成熟不了。
记者：如何重新塑造中航工业的品牌？
林左鸣：品牌是一个企业的灵魂。丰田公司做过一个有趣的试验，他们用同样的标准和工艺设计制造了两辆车，一辆贴丰田的商标，一辆贴奔驰的商标，然后请国际顶级的大师来评估，大师们围着贴丰田商标的车看了看说：做得真不错，这辆车价值1万美元。然后又围着贴奔驰商标的车看了又看，说：真是叹为观止啊！这辆车价值3万美元。这是一个真实的故事，意味着奔驰品牌的虚拟价值是丰田的3倍。还有一个故事，一辆劳斯莱斯行驶在高速公路上突然坏了，车主一个电话打到公司，劳斯莱斯派了一架直升机来救援，马上换一辆新车给他。奔驰也有很多类似劳斯莱斯的做法。品牌是什么？品牌就是靠这种无微不至的服务塑造起来的。
所谓品牌价值的塑造，实质上就是整个企业自身的再造。人的人品、素质，企业的制度、文化等因素的整体再造。我们企业几十万人，如果没有一套统一的行为规范，哪怕一个人有一点瑕疵，就足以对这个品牌造成致命的伤害。品牌建设实际上是整个企业团队从思想、作风、人品、工作态度、行为习惯，包括产品质量、服务质量等在一个高水平上整体重新定位和逐步落实的过程。
品牌建设可能会从最简单的事情做起，比如说一流的工作环境，统一着装，戴统一的徽标，我们不搞形式主义，但形式很重要，没有这些形式的东西，品牌建设、文化建设的内涵就没有载体。这是一项艰巨的工程，我们团队40万人都要愿意为此去努力，去献身。
舆情也是生产力，媒体在文化建设中发挥着重要的作用，要特别重视宣传一线人员的事迹；企业的高管要会做学问，发表有见地的文章。2009年我们就要在全行业大力推广品牌建设、管理制度创新、企业文化建设、员工素质修养提升等工作。要职工都来做圣明的人，成功的优秀企业，每一个员工的思想站位都和老板在一个水平上，老板反而是很无为的。这就是毛泽东主席讲的“六亿神州尽舜尧”的理想境界。
