从2005年开始，万科进入了高速发展通道。杠杆的充分利用，让万科获得了“乘法”速度。
并购杠杆
收购南都：史无前例的房地产收购案
2005年初，一桩房地产收购案震撼着人们的神经——万科斥资40.17亿元，分3个阶段整体收购浙江南都房地产公司。
这是中国房地产行业最大的收购案之一。南都房地产公司总部位于杭州，是江浙一带颇有影响力的公司，地位仅次于长三角龙头公司绿城。其董事长周庆治2001年登上《福布斯》中国内地富豪排行榜，排名第四十五位。在这次收购之前，从来没有这种量级的收购。
2005年是万科《10年中长期发展规划》的第一年，万科做的最重要的一件事就是收购浙江南都房地产公司。在制订《10年中长期发展规划》的过程中，万科发现美国四大房地产公司有一个共同之处，即在高速发展阶段都通过并购实现了规模的跨越，收购也成为了万科战略的一部分。
关于万科收购南都的缘起及经过，业内流传着多个版本。一个版本是，周庆治厌倦了房地产行业诸多行业生态，将注意力转移到了以网络资讯和生物基因工程为主的高科技产业。在这桩交易中，中城联盟发挥了作用。悄悄运作于1999年，并在2001年发起“新住宅运动”而名噪一时的中城联盟，集合了一批重量级的中国地产商。据说万科与南都之间的“郎情妾意”由来已久。
万科对南都地产的收购分三个阶段，总成本为40.17亿，其中一半是用万科合资公司的股权支付的。这意味着万科不需要拿出那么多真金白银，从而使得资本的使用效率提高。此后，万科的大部分收购都是采用这种支付方式。
2005年3月3日，万科开始了第一阶段的整合。其内容是收购南都地产在上海和江苏两地的项目及土地，涉及总金额18.5785亿元。但其中的50%，即9亿多元，在交易之日起一年和两年后分期支付。万科此举获得了南都地产在上海12万平方米的土地，按照2005年土地招拍挂价格，万科至少要为这一项支付17亿元的土地出让金。
这桩收购在当年就见到成效。2005年，原南都项目对万科贡献的销售回款超过11亿元，而这一年万科所支付的收购款项仅为9亿多元，这是一笔相当划算的收购。万科长三角区域营收占主营收入比例达32％，超过万科的“大本营”珠三角（占27％）。更为关键的是，对南都地产的并购完善了万科的城市区域布局。这次收购，使得万科一次性在长三角区域获得约269万平方米的土地资源，尤其使万科进入了一直无法深入却有着丰厚市场基础的浙江。
2006年8月3日，万科展开了第二阶段的收购，涉及金额为17.6566亿元。
2007年3月21日，万科以3.93亿元完成对南都地产剩余20%股权的收购。收购南都地产堪称万科收购战略的经典案例，万科在商业上的收益是丰厚的。万科2005年持有土地储备的平均地价是每平方米1500元，而万科从南都地产获得土地平均价格是每平方米784元，只是此前万科买地成本的一半。
收购朝开：打通任督二脉
如果说对南都地产的并购是万科实践《10年中长期发展规划》并购战略的一步猛棋的话，2006年3月以区区3.9亿元的价格吃进北京朝开（北京朝阳区房地产开发公司）60％股份之举，则让同行们瞬间看到了万科“惊变”。
10多年来，万科因秉持“原则”，在北京拿到的地不仅屈指可数，而且全部零星散落在比城乡结合部更远的区位。并购北京朝开，万科不仅获得了50万平方米的项目土地，而且项目区位极具优势。更关键的是，万科终于打通了任督二脉，在站稳长三角之后，又构建起环渤海区域的根基，使其在珠三角、长三角、环渤海三大重点发展区域的布局结构更趋完善、合理。
共生文化
收购给万科的文化和管理也带来了一些改变。2005年万科收购南都地产，保留了南都地产的全部团队，二者没有发生冲突。万科在上海原本有7个项目，南都地产在上海有4个项目，相互之间也没有妨碍。万科整合南都地产，最为关键的是：两家公司文化上能否融合？这个问题无法回避。为了确保整合的顺利进行，郁亮亲自过问了每个细节。
万科2005年的主题词是“颠覆、引领、共生”，此处的“共生”是万科收购过程中展现出的姿态——万科在并购中必须关注文化的融合。郁亮说，万科与南都几家子公司的整合，不是“替代性”的，而是“叠加”。“并购就要将两家合并成一家，（如果）导致万科大一统，这样的方式万科并不喜欢。”他说，“我们要将自己放在高处，才能拥有大胸怀和大眼光，我们要将自己放在低处，才能学习别人的优点和长处。”
万科对自己的管理方式和文化有充分的自信，不搞唯我独尊，而是能够用一种开放、包容的心态向别人学习，这大大降低了收购中可能出现的摩擦。
在全世界范围内，公司之间的并购案例，成功的很少。主要原因在于，很多企业的并购是一种“替代”性质的，有你就没有我，比如以失败告终的惠普和康柏的合并。但房地产企业的整合最终会落到项目上，这不必然是替代性的，而是可以叠加的。因此，房地产行业是一个相对特殊的、比较容易进行整合的行业。
百亿并购
从2005年开始，四处并购对于万科而言就像家常便饭。通过对并购规律的研究，万科已经把并购杠杆用到了纯熟的地步。
2005年，万科收购了13家公司；2006年，万科收购了22家公司，以23.8亿元的收购款获得公允价值为14亿元的净资产。
2007年，万科收购的公司高达27家，以18.7亿元的收购款，获得公允价值21亿元的净资产。在万科2007年新增项目的总规划建筑面积中，41%是通过收购公司或合作方式取得的。
2008年，万科收购了18家公司，合计投资金额近30亿元。最大的一单是以7.1亿元购买了沈阳万科浑南金域房地产开发有限公司70%的股权，取得沈阳金域蓝湾项目土地。
在光景非常好而拿地十分困难的2009年，万科的收购行动进一步升级。这一年万科以近18亿元的代价收购了27家公司，最重量级的是于2009年12月31日，以现金对价人民币5.6775亿元收购了上海庞智投资管理有限公司65%的股权。
进入2010年，万科的收购步伐进一步加速。在2010年上半年，万科共收购了17家公司，平均每10天就收购一家地产公司。从2010年到2012年，万科一共收购公司73家。
2005年至今，在全国范围内，万科已耗资百亿，完成110多起收购。通过并购、合作来扩大业务，是万科近年的惯用策略，其主要目的有三个：一是通过并购进入之前没有开展业务的地区；二是补充之前缺乏的某个产品线；三是收购成品项目或成熟土地，节省时间成本，降低拿地的经济成本。
中国的现实情况是，地方政府垄断了土地供给，企业通过公开招拍挂方式拿地的成本越来越高，外地房地产企业要拿地就更加困难。于是利用万科的品牌优势，收购土地资源储备较为丰富的本地房地产企业，不失为进入该地市场的一条捷径。
万科的并购有一条最基本的原则：不是以大并大，也不是以大并小，而是基于商业利益的驱动，寻找可以优势互补的公司，最大化企业的优势竞争力。这是万科一切并购活动的出发点。
自2004年政府对土地及金融进行宏观调控以来，房地产市场出现了两种反差较大的情况：一是手中有土地储备但资金实力不强的中小企业筹钱无门；二是一些有资金实力的大企业却苦于手中没有土地可开发。因此，房地产企业之间的收购兼并大潮自然势不可挡。
每一次调控，都是房地产整合的绝佳时机。但是机会只垂青有准备的人。有整合能力的房地产企业必须要在以下四个方面做好准备：第一，要有资金实力；第二，要有优秀的团队；第三，管理上要比别人更优秀；第四，要有品牌。此外，战略整合还需要有明确的战略导向，绝不能走机会主义道路。万科早已做好准备，它把这种模式做到了极致。
资本杠杆
万科是资本市场的极致选手
2008年，王石曾反思说，万科卖出这么多的房子，仍然没有钱买地。王石的这句话道出了房地产企业的通病——它们都是资金饥渴症患者，只是程度不同。
从2003年开始，万科就一直被这个问题困扰。2002年以来，随着中国房地产市场的全面爆发，房价一路飙涨，土地价格也呈几何级上涨，开发商自有资金积累速度已赶不上地价的上涨。
房地产企业的竞争，日益演变成资本实力的竞争。比如一个房地产项目的利润是2亿，但是下一个项目买地就能吃掉所有的利润。最极端的情况出现在北京、上海这样的大城市。2007年至2009年间北京地价翻了四番，任志强曾说“北京没有30亿就拿不到地”，资本竞争使得大量房地产公司出局。
在美国，房地产被划入金融行业，融资能力的强弱决定了房地产企业的竞争力。在中国也一样，谁能拿到便宜而且多的资金，谁就更有优势。而如果房地产企业没有比较稳固的渠道募集资金，注定只能越做越小。
在所有的融资方式中，银行贷款、信托等成本比较高，而在资本市场上再融资的成本就低得多。作为最早涉足资本市场、深圳证券交易所编码为000002的万科来说，它算得上资本市场的极致选手。
从1991年上市，到2008年最后一次融资，万科一共在资本市场融资9次，融资总额250亿元。万科几乎抓住了资本市场所有的机会，用尽了配股、发行可转债、增发等资本市场融资手段。
无论是应付历次调控带来的危机，还是在房地产黄金十年中的迅速扩张，资本市场的融资对万科起到了关键作用。
早期的两次融资，最终促使万科涉足房地产
2011年，60岁的王石决定到美国留学。他和年轻人一起学英语，重新考驾照，还学会了用信用卡。“在国内基本废掉了。”他获得了新生的快乐。
和30多岁创业初期时一样，60岁的王石对新生事物依旧有非常浓厚的兴趣，对潮流始终保持着高度的灵敏。他也给万科留下了这样的基因：对新事物永远保持开放的心态，并积极尝试。
1991年，在大多数人还不知道股票为何物时，万科已经成为资本市场的先行者。在改革开放初期，证券市场属于新生事物，在很多人看来风险很大。敢于吃螃蟹的万科，最早尝到了资本市场的甜头。
1988年，万科完成了股份制改造，彼时万科的所有资产不过为三个来料加工厂。不过，这一年的11月18日，万科以2000万元购得一块土地使用权为50年的住宅用地，并在随后的12月再次中标拿下另外一块地。
1991年，万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，获得了000002的代码。万科IPO（首次公开募股）融资1.3亿元人民币。借助这次新股发行所获资金，万科开始在上海等东南沿海地区不断圈地。
1992年年底，政府开始对国内房地产市场进行宏观调控，海南等地房地产泡沫开始破裂。1993年，万科原本想争取发行可转债，但最终未果。当时恰逢B股市场刚刚推出，万科再次抢占先机，发行4500万B股，融资4.5亿港元。这笔资金对万科意义重大，海南地产泡沫破灭导致哀鸿遍野，但万科的房地产业务仍然获得长足的发展。1993年至1995年，万科主营业务增长率分别为63.91%、13.24%、22.50%。
郁亮回忆当时的情况说：“当时的行情是几千万就可以买到一块地，4.5亿港元已是很大的金额。”
万科创业初期是一个多元化发展的公司，而早期的这两次融资，最终促使其涉足房地产。从1996年开始，万科逐次退出其他行业，确立房地产为主业。
1997年，万科通过配股融资近3亿元。1996年时，万科的经营已经遇到了较大的困难，当年营业收入增长率同比猛降21.68%。不过借助配股募集的3亿元资金，1997年其营业收入增长率猛增至65.37%，扭转了1996年主业增长乏力的困境。
1999年，万科再次实施配股方案，募集资金达到近6亿元。其时，整个房地产行业形势并不乐观，一边是国内商品房高库存，另一边是房价持续下降。尽管如此，万科借助募集所得资金的支持，进一步扩大市场占有率，1999年、2000年营业收入增长率分别为27.9%、31.71%。
