公司已为凯业项目花费了85％的合同金额，即使这个项目成功地做下来，也已经无利可图；公司有很多新项目需要完成，但正因为凯业项目的牵制而不能够正常开展；最重要的是，这项目什么时候能够结束，谁也没底，一些软件工程师甚至对这个项目丧失了信心，就连齐总也开始觉得这个项目是个泥潭，希望益达能从中抽身出来。
但是如果中止了这个项目，公司投入的资源就变成了沉没成本，这是一笔很大的数字啊！现在的AHZ系统是为凯业度身定制的，对其他公司是没有利用价值的。并且，益达还要面对凯业的赔偿条款。
又是秋雨时节，在二十二层高楼上俯看落雨的长街，张炎觉得很冷，真的很冷。
案例点评：
楼晓寒：中欧国际工商学院EMBA2004级学员，IBM全球商业服务（中国）有限公司高级顾问。
益达的困难：不仅仅是项目管理
我们先来看这样一个故事：一个水果小贩，接到了隔壁大楼里某公司的一单大生意：为这个公司提供500公斤水果，作为这个公司员工的中秋节慰问品。小贩很高兴，根据当时的水果市场行情，建议买今年刚刚上市的香梨。公司的办公室主任也同意了。等水果送到公司，员工们却有了意见：香梨的个头小，没有传统的鸭梨好看；长相也不饱满，颜色有青有黄，不知道是否熟了。还有人说，分水果，分水果，现在是分梨了，是否意味着员工要和公司“分离”啊。最后，尴尬的办公室主任只能要求小贩换成苹果。小贩原本希望能赚一笔，最后却几乎赔了进去。
故事中的小贩和案例中的益达公司处境非常类似：由于对客户的需求了解不清楚，在合同执行中不断变更交付内容，最终让自己付出了高昂的代价，而得到了一个谁都不满意的结果。那么，在益达这个案例中，我们需要注意什么呢？
谁是客户？
这个问题看似很肤浅，答案当然是凯业公司。但是，如果我们更加深入一层，哪个部门是这个项目的所有者？哪些部门是项目的参与者？谁能帮助益达了解凯业公司内部的需求？在许多企业内，为了加强内部约束，合同签订者与最终用户往往是分开的。对于供应方来说，除了设法签订合同外，还需要想办法了解清楚，最终用户对于合同标的物的要求。否则，合同上标明的是买“水果”，最后客户要求的可能是“蔬菜”。在这个项目中，益达公司就忽略了这点，从而在后面一步步陷入被动。
如果项目真的像买水果那样简单，供应方应该能比较容易了解清楚采购方的最终用户是谁。但是，由于合同标的物是开发软件，而软件的功能、稳定性、可扩展性、界面友好等，都不容易通过简单的描述说清楚。特别是在软件最终使用者与合同签订者及IT部门分离的情况下，对供应商的第一个挑战就是：你的客户到底是谁？如果简单地把采购部门作为客户，这样的项目必然会失败。而认为买方多个部门的作用是平行的，也会产生偏差。一般来说，销售部门在合同商务条款基本确定时，就应该将己方的设计、工程服务等部门介绍进来，与对方的最终用户和技术支持部门接触，尽早定义清楚合同要求、范围、进度以及真正的关注点在什么地方等。这样的参与，所付出的成本，会远远小于因为不了解客户是谁而产生错误的代价。
另外，对客户的认知，也有助于减少项目成功的阻碍。通过人与人之间的沟通，让客户感受到获得了尊重，能让项目发展得到无形的收益，反之则让项目受损。益达一开始对IT部门的忽略，使IT部门成为合同执行的一个很大障碍。
客户到底需要什么？
诚如公司名字，益达公司作为一个快速成长的软件公司，在中国大陆市场获得了良好的收益。而且，或许是出于对产品和开发能力的信心，对避免国内市场价格战的预期，管理层对于拓展市场有着很强的欲望。凯业公司的需求，正好给了益达一个机会。第一个海外合同能达到近六百万元人民币的金额，是相当吸引人的。股票市场也给予了良好的反应。
也许这样的成功，让益达公司在不清楚客户是谁的情况下，一开始也不愿意去了解客户的真正需求是什么。甚至在前期遇到了困难，益达的项目开发团队仍然没有去做应该做的事情：需求分析。一个项目，应该是有了客户需求分析，然后进行客户现状调查，然后是需求—现状差异分析和开发能力—需求匹配差异分析，最后再决定是否开发和如何开发。在许多公司眼里，这样的分析不会产生效益，是浪费时间。但是，只有在合适的分析基础上，才能完成后期的项目进度安排和资源调配计划，以及可能的成本收益预估。益达的问题，都是出在需求分析不清楚的情况下。
另外一个方面，对于客户的要求，也要有一个合理的答复。这个答复，并不是说，客户要求什么就能做到什么，而是有一个合理的建议。例如，买水果真的买成蔬菜，或许还可以解决；而如果客户最后要的是一个果园，就应该建议客户去其他地方。在许多项目中，开发团队也许无法采取中止开发的办法，因此，项目经理更加要有技能，对客户的要求进行分析和答复，让客户的要求在合同的规定范围内发展，而不会超出。
在对用户新的需求进行合理回复的同时，项目经理还需要做的，就是判断这样的变化，能通过怎样的途径满足，是否在现有的成本范围内，或者要增加多少成本等。如果成本超出自己能管理的范围，就需要升级向上汇报。一个项目管理有效的公司，往往会采用各种工具，例如用不同的颜色，来标明项目的安全，成本，进度等是否在可控制范围内，并由相应级别的管理人员进行决策。
如何与客户沟通？
沟通是我们常用的一个词，也是我们经常犯错误的地方。沟通的方式、沟通的对象、沟通的内容等等，都是我们需要时刻注意和调整的。在这个案例中，益达并没有在沟通上下功夫，也就不断地在沟通上付出高昂的成本。例如，在一个跨语言、跨文化的项目团队中，益达并没有配备具有相应语言能力的人员。这些看似小问题，实际上却给项目带来不必要的损失。我们平时经常能遇到的另外一个沟通问题是沟通频率。过度与客户沟通，会让客户觉得很烦，也显得项目团队没有信心和项目开发能力；而缺乏沟通，会让客户的需求没有机会表露。沟通应该是在有计划的基础上灵活调整，这个对于整个项目团队都是一个挑战。因为沟通并不是项目经理一个人的工作，而是整个团队的。希望让所有人都能进行流利的沟通是不现实的，但是，让每个人能有效地沟通，是一个项目经理应该具备的能力。
在目前许多公司的运作模式中，售前队伍与售后队伍是分开的，售前人员围绕着客户转，售后人员围绕着产品转。但是，在产品的客户化开发程度大的销售项目中，如果还是采用这样的模式，就会出现因为缺乏对客户真正目的的了解而导致项目越做越艰难的情况。好的项目管理，不是在过程中进行控制，而是从一开始就要明确：客户要的到底是什么？
针对益达这样的问题，在工作中常用的一种解决办法是，售后队伍的提前介入。在合同签订前，让售后队伍对于协议中的技术条款进行评估，甚至与客户方的技术人员进行交流，了解产品与客户要求之间的差距，来确定合同签订后，如何组织项目管理。另外一种办法就是由销售队伍直接对项目交付负责，避免销售队伍为了单纯提高销售额而胡乱承诺，也可减少部门之间沟通的成本和可能的信息丢失。
项目管理的好坏，更多的功夫要花在项目开始前。套用一句广告词：“千万不要输在起跑线上”。
招商银行的企业文化变革[本案例由北京大学管理案例研究人员撰写完成。北京大学管理案例研究中心版权所有。未经北京大学管理案例研究中心授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制、存储、转载或存储于任何检索系统中。]
招商银行已在十八年的发展历程中形成了鲜明的企业文化，并以技术领先、优质服务、稳健发展成为中国银行业的精品和亮点。2003年9月，招商银行对企业文化进行系统回顾、评估与提炼，确定企业的核心价值观为“服务、创新和稳健”，统一全行思想，并把“关爱员工”和“树立全局观念”作为今后企业文化建设的重点，努力平衡股东、员工、客户利益，全力塑造追求质量、效益、规模协调发展的文化。
招商银行在成长、发展过程中，不断适应外部环境和企业发展的需要，有针对性地进行企业文化建设，并在企业发展的关键阶段进行文化变革。从初创期敢为天下先的注重创新，发展到与企业飞速发展相辅相成的注重速度与规模，经由深刻反思变革为强调稳健经营的注重质量，再到目前的注重协调发展，“招银文化”的形成和发展经历了一个不断变革的过程。
成立之初：“敢为天下先”
1987年4月8日，招商银行由招商局集团独家出资，成立于深圳蛇口，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。招商银行在成立之初仅有30多人，资本金1亿元，但却明确提出要“做真正的银行”，“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。与国有商业银行和同时期成立的其他股份制商业银行相比，招商银行的“上级领导单位”——计划经济色彩浓厚的交通部和长期在香港发展的招商局，都无法在银行业务方面对其提供更多的帮助。对招商银行来说，只有“在市场上打拼、在夹缝里求生存”，通过强化服务来抢占先机这“华山一条路”。这种危机感，使招商银行员工较早形成了利益共济意识和靠自己、靠实力、靠市场的观念。招商银行第一代领导班子都来自于招商局，领导风格和经营管理理念非常接近香港企业，蛇口地区讲求效率的市场环境和企业运作务实的特点也带给初创期的招商银行一切以市场和客户为导向的经营理念和没有繁文缛节、尽量简化程序的工作作风。
招商银行从建行伊始就提出了“敢为天下先”、“信誉，服务，灵活，创新”和“以苦累为荣”等的口号，不折不扣地实行“六能机制”，即“干部能上能下，收入能高能低，员工能进能出”，没有终身制和铁交椅。在严格的人力资源管理制度下，一位副行长由于业绩问题被淘汰了，这在当时别的商业银行是不可想象的。创业初期的招商银行员工“唯一想做的就是要感动客户，让老百姓认可招银的服务”。在别的银行还在等客户上门时，招商银行的信贷员则深入企业主动提供服务；在别的银行还像政府机关一样对客户冷冰冰的时候，招商银行的员工已经对客户热情地笑脸相迎。招商银行的客户观念、市场观念形成了良好的社会效应。据老员工回忆，当年蛇口营业部过春节都有很多人排队，因为他们觉得招商银行的服务不一样，“主动、热情”，“让客户感觉来到招行很舒服”。另一方面，招商银行有着很强的凝聚力。行领导午餐时与员工一起在小巷里吃馄饨，工作时与年轻人一起夜以继日，超负荷运转。招商银行还帮助解决员工的深圳户口和配偶的户口，解决小孩入托问题，“像个大家庭”。
从1987年成立到1993年，招商银行基本上实现了从财务公司向银行的转变，初具银行的雏形。但一方面由于国家严格监管银行在外地设分支机构，另一方面由于以“不求规模最大，但求效益最好”为主要发展思路，追求人均利润，因此，招商银行在增设网点上比较谨慎，发展速度相对来说比较慢，到1993年，员工人数为100人，在深圳地区有6个网点，资产达到158亿元。
1993年：“以业绩论英雄”
1992年1月邓小平发表“南巡讲话”之后，国内尤其是沿海地区的经济改革步伐加快，政府和企业共同掀起了投资高潮。在“多元化经营，规模化投资”的口号下，招商局集团也在这种潮流中迅速蹦上了投资热的快车道。在这种国内形势和股东的影响下，已有相当基础的招商银行也充满了业务规模扩张的冲动。当时的领导班子认为，任何一个大银行都不应受地域限制，招商银行一定要走到国际上去，“做国际化的大银行”。从1993年开始，招商银行步入发展的快车道。1993年11月21日，《经济日报》以《招商银行异军突起，“招银模式”引起金融界广泛关注》为题，首先提出了“招银模式”，标志着招商银行经过从初创期的摸索，逐步形成自己的一套价值观和运作模式，并按照这个模式开始了青春期的成长之路。同年11月28日，招商银行总部正式从蛇口迁址深圳市区，标志着初始创业阶段的结束，招商银行开始实现从区域性小银行向全国性银行的转变。
