”提案一经提出就得到了毛泽东的肯定，1942年9月7日，毛泽东在延安《解放日报》写了一篇关于“精兵简政”的社论《一个极其重要的政策》，并在文中提出：“假若我们还要维持庞大的机构，那就会正中敌人的奸计，假若我们缩小自己的机构，使兵精政简，我们的战争机构虽然小了，仍然是有力量的；而因克服了鱼大水小的矛盾，使我们的战争机构适合战争的情况，我们就将显得越发有力量，我们就不会被敌人战胜，而要最后战胜敌人。”“精兵简政”政策的提出，切实整顿了党、政、军各级组织机构，并通过一系列精简机关、充实连队，加强基层，提高效能，节约人力、物力等措施克服了当时财政经济萎缩的严重困难，使军民得以在抗日根是据地日益缩小的情况下休养生息，它的成功实践成为我们党在抗日战争时期的十大政策之一，对坚持长期抗战，夺取最后胜利，起了重要的历史作用。
“精兵简政”不仅是抗战时期的一项重大政策，更应该成为现代企业学习的一个光辉典范。如今，很多大企业在多年的飞速发展中都患上了“大企业病”，其主要表现为过分追求规模、机构臃肿、效率低下、管理不到位等。如果得不到及时有效的根治，患上“大企业病”的企业很可能会因此而一蹶不振，为此，企业管理要在保持重要岗位人员不变的基础上对企业进行大刀阔斧的“精兵简政”。
这方面，在中国家电行业独领风骚的美的集团在根治“大企业病”上堪称企业“精兵简政”的典范。
从2000年下半年开始，美的集团董事长何享健就提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标并提出要在管理、经营、市场和区域四个方面进行结构调整。在这场涉及全公司轰轰烈烈的“精兵简政运动”中，何享健大笔一挥将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，股份公司本部的人员精简至120人，减少了40多人。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次，这些措施大大提高了基层的工作效率，并使得管理层的决策能够很快地传达下来。精简后的美的，甩掉了沉重的组织机构包袱轻装上阵，很快就显示出了短小精悍的优势来，据了解，到现在为止，美的投资的家电项目是投资一个成功一个，从没有失过手。
其实不仅仅是美的，很多成功的大企业都会遇到类似的问题，这时候就要看管理者是否能站在一个战略的高度上发现问题并正确解决问题。比如，联想集团的杨元庆在做出集团改制的重大决定后，仅仅用了两个月时间就将有关电脑的所有职能剥离出来集中在电脑事业部，300多人干的事，精简到125人来完成。这场精兵简政，成就了联想日后的腾飞。飞利浦公司全球总裁兼首席执行官柯慈雷为了适应市场竞争趋势，摆脱严重亏损的现状对飞利浦的组织架构也进行了大刀阔斧的调整，并将相对复杂的多元化部门裁减、重组。最后，飞利浦把一个体态庞大、部门繁多的臃肿机构缩减为五个部门，并将涉足的领域集中在医疗保健、时尚生活、核心技术这三个行业中，集中力量实现效益的最大化。
飞利浦的成功瘦身，使其在危难关头成功翻身，并为今天的崛起打下了坚实的基础。美菱集团的张巨声为了提高员工的工作效率和忧患意识，将原来4个实体店27个部门调减，归并为12个，新任部门经理、副经理、车间主任全部实行公司内部招聘，并通过竞聘、“能者上，庸者下”达到人员的精简。2001年，美菱集团又根据市场竞争要求和企业发展趋势再次对组织结构和薪酬制度进行了改革。改革后，集团机构调整为3个管理层、9个职能部门和11个独立核算的业务单位，以市场为中心设置企业运作模式。同时，引入“升降薪酬制度”工资标准，每年随着经济效益的好坏进行升降。美菱集团的“精兵简政”精减了人员，减轻了负担，使得企业能够在以后的发展道路上大跨步地前进。
机构的精简、扁平化管理模式的普及、军队的整编，这一切都使得“精兵简政”在现代社会得到最大限度的发挥。作为一种策略、一种机制、一种行之有效的取胜之道，“精兵简政”要想发挥出真正的作用必须达到以下三个目标：
1.优化组合
单纯的人员和机构的减少，并不等于精兵简政，只有在将二者进行优化组合的前提下，做到机构与人员的简、少、精，才是现代意义上的精兵简政。
2.提高管理系统的整体效率
现代的精兵简政最根本的目的是为了提高管理系统的整体效率，加强廉政建设。
3.实现精简、统一、高效的目标
现代的精兵简政不能采用一刀切的方法，而应当以科学的方法进行。主要表现在管理效率的提高，实现精简、统一、高效的目标。
谅解、支援和友谊，比什么都重要——营造团队中的亲情文化
“班长”和委员还要能互相谅解。书记和委员，中央和各中央局，各中央局和区党委之间的谅解、支援和友谊，比什么都重要。这一点过去大家不注意，七次代表大会以来，在这方面大有进步，友好团结关系大大增进了。
——毛泽东
1949年3月5日，中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议在河北省平山县西柏坡村召开。毛泽东在会议上做了重要发言，并指出针对当前阶段，中国共产党一定要去团结一切可以团结的力量，以保障在革命胜利以后，迅速地恢复和发展生产，对付国外的帝国主义，使中国稳步地由农业国转变为工业国。因此，共产党必须把党外大多数民主人士看成和自己的干部一样，同他们诚恳地、坦白地商量和解决那些必须商量和解决的问题。无论是党内还是党外，都应当相互理解、相互支持、相互尊重、相互团结，只有这样，才能在社会主义建设初期将新中国百废待兴的局面铺展开来，才有助于新中国的经济建设和生产恢复。
“谅解、支援和友谊，比什么都重要……”毛泽东的这一番话不仅适用于新中国成立初期的建设中，更适用于改革开放深入发展的今天，尤其是对于现代企业来说，在团队建设中营造亲情文化的理念更是难能可贵。亲情文化的诠释来自于企业文化的延伸，企业文化相对于整个企业战略布局来说看似无关紧要，却能严重影响企业的发展势头，并在思想凝聚、工作态度、人心所向方面产生深远的影响，进而造成企业竞争力的加强和弱化。对于组织而言，亲情的融合还能够在各个方面让组织成员有更深切的交流，让组织中的上下级有更直接的接触，并在接触中充分展示尊重和关怀，从而在起到沟通和协调目的的同时也赢得了人心，赢得了信誉。
随着企业发展规模的日益壮大，联想集团的柳传志越来越深刻地感受到如果仅仅依靠公司内部单纯的强调纪律严明似乎已经不足以统一思想了，这一时期的管理层讲得更多的应该是团队意识。因此，从2000年开始，柳传志就开始在联想明确以支持导向为主的亲情文化，并积极营造一种平等、信任、欣赏、友爱的亲情氛围，其目的是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气，以便于联想人在一个更为宽松、更有活力的氛围下积蓄创造力。对此，现任联想总裁杨元庆曾坦言：“联想早期‘左’的比较多，而亲情的成分比较少，所以我们必须强调亲情文化，并在每个月固定出一天让领导班子成员站在公司门口迎接员工。”另外，杨元庆还提出了在每位员工生日时，公司要以公司的名义赠送生日蛋糕的建议，甚至同意在情人节那天让大家早点下班去约会……一点点人性的亲情管理温暖着联想的每一位员工，让每一个联想人都情不自禁地把公司当成了自己的家，也正是这种家的感觉进而督促着他们以更加饱满的热情、更加辛勤的努力为公司的发展积极献策。
素有“中国家电航母”之称的美的集团在亲情文化方面也同样十分重视。
为了解决内部困难职工的经济问题，帮助因突发意外造成人员及财产损失的职工渡过难关，在人道主义精神上充分体现集团对内部员工的人文关怀，美的集团于2007年12月9日正式设立“扶助基金”，并倡议每一位员工都参加到活动中来，共同出力，奉献自己的一份爱心。12月22日，美的集团正式发动全体员工为“美的集团扶助基金”募捐，并取得了意想不到的良好效果，在美的员工的踊跃参与下，首期扶助基金总额一下子就超过了500万元，为此，美的集团将12月22日作为美的首个“扶助基金日”来加以纪念。
综上所述，在团队建设中，无论是一个企业还是一个国家，都不能单纯地依靠规章制度去强令管理。适当的温暖和关怀不仅可以激发出团队成员内心的凝聚感和向心力，还可以从很大程度上将企业的文化和愿景融入到工作中去，进而产生巨大的迸发力，促使企业或者组织得到快速长远的发展。很多时候，企业在提升效率、严抓利润的同时不妨停下来问一问自己的员工：你累不累？你需要什么？我能为你做些什么？要知道，让人感动是激励的最佳境界。
搞马列主义不搞修正主义，搞光明正大不搞阴谋诡计——倡导正派的组织理念
希望你们要搞马克思主义，不要搞修正主义；要团结，不要分裂，不要搞山头主义、宗派主义；要光明正大，不要搞阴谋诡计。
——毛泽东
1971年8月15日至9月12日期间，毛泽东为了解决党内团结问题专程到南方进行视察，并提出了著名的“三要三不要”论断。接着，毛泽东还回顾了党的历史和党内路线斗争。他说：“在党的发展历史上，有很多人曾试图多次要分裂党、搞小山头主义，但都没有得逞……”毛泽东之所以讲这些，主要是为了告诫广大干部，提别是党政军高级干部，要团结党内同志，克服分裂党的危险，加强党内团结。也告诫党内人士小山头主义是绝对不允许的，全党全军应该在一个正派、严肃的氛围中去求发展，而不能为了发展寻求阴谋诡计。正是因为这种团结互助的思想，才让我们党在其发展的80多年里始终保持着党性的优良作风，并在社会主义发展道路上明确方向，不至于因为诱惑而偏离主路。
正派的思想造就正派的团队，正是因为毛泽东在党的建设问题上始终坚持“搞马列主义不搞修正主义，搞光明正大不搞阴谋诡计”的正派作风，才有了中国共产党“克己奉公、无私奉献”的优良党性。对于组织团队而言，歪风邪气是一种不良的组织文化，如果一个组织团队的文化是不良的，那么这个团队肯定要走下坡路，最终逃脱不了被淘汰的命运；反之，如果一个组织团队的文化是优秀的、积极向上的，那么在优秀的组织文化引导下，团队成员就会自觉规范自己的行为，提高自身素质，最终促使团队蒸蒸日上。另外，正派严谨的团队风气不仅能够压制住团队内潜在的歪风邪气，还能促使企业良性发展，避免因某些个别人物的兴风作浪而带来整个团队的衰败。而对于企业管理而言，就要随时加强对企业经营管理全过程的监控，并在平时注意对规章制度的执行情况、任务指标的完成情况、职工思想动态等进行检查和了解，进行分析研究，确保及时发现问题、解决问题。
孙宏斌曾经试图在企业内部造小船，让联想集团变得乌烟瘴气。他利用手中的职权在联想集团企业发展部大肆提拔亲信、笼络人心，甚至另立山头，扬言要摆脱联想总部的控制独立出来。平时，企业部里那些年轻人，还有13个分公司的总经理常常紧密地聚集在他周围，百般拥戴，就像找到一个英明领袖一样。不仅如此，孙宏斌还以“蚕食的方式”侵入本来属于公司总裁室的人事任免权力，自行其是地任命下属经理，并私自调进3人作为他的心腹。更让人无法忍受的是，这些人竟然模仿柳传志的干部培训计划，召开会议培训新人，其要旨是对孙宏斌本人表达忠心。
