“管”中窥“理”
企业所做出的每一个决策都需要合适的、有执行能力的管理人才去推动，如果没有合适的人才去做，那失败的可能性就很大。
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现在，先人后事的定义非常流行，具体表述是这样的：让合适的人上车，让大家各就各位，最后让不合适的人下车，然后才决定开住何处。
其实不难发现，先人后事有三个关键词。第一个就是“上车”，因为领导人最重要的工作就是选人，不论何时何地发现杰出人才，立即聘用他们，即使当时并不知道他们要做什么具体的工作。第二个关键词是“合适”。过去常说“人是公司最重要的资产”，其实这句话是错的，“合适的人才”是公司最重要的资产。什么叫做合适的人才？就是选择人才注重品德匹配、能力匹配和文化匹配，并且用人所长。第三个词是“下车”。对表现不好的人的容忍是对努力工作的人的最大不公平。当然，你也不要把事情做得太绝了，一般来说要给人三次机会，实在不行，那就只能对不起了，这样彼此良心上都过得去。
让合适的人上车，组建卓越的管理团队，一旦有了合适的人选，便选择了通向卓越的最佳途径。
变卖诺基亚家产的“败家子”——专业化并不逊色于多元化
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶香槟，庆贺公司销售网覆盖国家的数量超过了麦当劳。
（3）不愿意。 (2)
当时，诺基亚的产品已经销往130个国家，比麦当劳多15个，在10个国家建厂，在45个国家设立销售办事处，拥有48万名员工，年销售额达到1180亿瑞典克朗。
芬兰，是—个并不显赫的北欧国家，而诺基亚，也不过是一个小村庄。最初的诺基亚公司更不起眼，不过是—家小小的木材工厂。
诺基亚的成功，和一个“败家子”变卖家产是分不开的。
这个“败家子”就是诺基亚的总裁约玛·奥利拉。1993年，奥利拉果断地下达命令：将移动通信之外的部门通通卖掉！
此命令一出，立即遭到强烈反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉是在败家。
奥利拉并没有因为别人反对而改变自己的决策，他的理由是：卖掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
出售的行为很快就付诸实施了，每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少一些。随着放弃的部门相继被出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业学生全都来到了诺基亚。
不久，所有芬兰人都认识到了“败家子”约玛·奥利拉快速而坚定地转向电信业的发展规划，以及出售诺基亚其他部门的“败家”行为是极富远见的决策，这一决策使诺基亚步入了发展壮大的快车道。
其实，任何看到1992年诺基亚统计资料的人都知道，电信业务才是诺基亚的饭碗，可是，没有人能够做出卖掉其他部门的决策，除了奥利拉。当时，诺基亚是多元化经营的企业，1992年移动电话利润是655万瑞典克朗；电信利润是640万瑞典克朗；电视机制造亏损1176万瑞典克朗；电缆、机械利润是171万瑞典克朗；其他业务利润是139万瑞典克朗。
当人们举起酒杯，为超越麦当劳而庆贺时，奥利拉却一如既往地强调诺基亚的成功是集体努力的结果，是诺基亚所有48万名员工共同的成就，他说：
“在我个人看来，我的作用就是一个总推销员。”
“管”中窥“理”
每个企业所拥有的时间和其他资源都不是无限的，所以不可能在所有领域甚至任一领域都做到出类拔萃。要想有所成就，专业化是必然的选择，也就是说，必须把有限的资源集中在某一点上。
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在专业化中，“灵活”与“细致”以及“创新”是中小企业与大企业竞争的最大法宝！
首先，灵活可以让企业敏锐察觉到市场的变化，迅速做出改变和变革，进而适应市场。机敏又灵活就是中小企业最大的优势。
其次，细致是指中小企业可以为顾客提供大企业所不能给予、提供的细致服务与产品。大企业经营大市场，小企业经营小市场，在“夹缝中生存”是必要的战略意识。
除此之外，再加上创新。创新你的服务，创新、改进你的产品，让你的东西更好地与其他的组织竞争。中小企业用那些大企业不敢用的新观念、新科技、新技术迅速地应对市场，官僚、庞大的企业都将会被你赶出市场。
总之，中小企业在进入市场的过程中最重要的是分析消费者的需求，挖掘还未被满足的需求后集中力量迅速进入。整合全企业的力量，做好一两个产品进入新的或者竞争程度低的细分市场，在细分市场中积蓄力量，然后占领其他细分市场，进而占领整个行业的大市场。
格兰特公司的没落——看重实力，不要看重规模
威廉·格兰特算得上美国商业史上的“少年英雄”，他白手起家创立的格兰特公司，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业。
威廉·格兰特生于1876年，19岁时就显示出了自己过人的经营才华，当时他掌管波士顿公司的一家鞋店。
1906年，格兰特拿出自己的全部资金在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后，他在美国其他城市开设了格兰特连锁店，到20世纪60年代，格兰特的年销售收入近10亿美元，跻身于美国知名大企业行列。
值得一提的是，格兰特公司定价策略的运用，是其成功的重要环节。在零售业竞争十分激烈的情况下，格兰特认真研究后，将其经营的日用品价格定位在25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，但低于普通百货公司的价格，而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分店”和“10美分店”档次高。这一价格定位同时吸引了百货公司和廉价商店的顾客。
但是后来的盲目扩张却使格兰特公司最终走上了没落之路。格兰特公司不断发展连锁店，到1972年，公司新开办的商店数量就已经是1964年的两倍，但利润却没有随规模的增长而增长。到1973年11月，格兰特公司的利润只有37％，该年格兰特全年营业额达18亿美元，但利润却只有可怜的8400万美元，创该公司历史新低。让人遗憾的是，它并没有放慢扩张的速度，1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。与此同时，它的总债务节节攀升，在143家银行的债务达7亿美元，公司信誉急剧下降。1975年10月，格兰特公司不得不申请破产，使8万员工丢了饭碗，成为美国历史上第二大破产公司，也是美国零售行业中最大的破产公司。
“管”中窥“理”
有效的扩张可以造就一代企业枭雄，没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度，会使企业面临巨大的不确定性。
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企业由于在发展的鼎盛时期盲目扩张导致失败的例子不胜枚举，如格兰特、飞龙集团等。企业的高层管理者为了避免盲目扩张给企业带来灾难，在决策时应该深思以下问题：
1企业何去何从，要保持冷静的头脑。
2资金的储备能支撑企业走多远。
3人力资源能否跟上。
4市场的容量有多大。
5竞争对手的竞争策略如何。
6与原材料供应商的合作如何。
7公司现在的盈利能力和生命力怎样。
8股东的承受能力。
9管理方面有无经验。
如果以上诸多因素都对企业有利的话，才能考虑扩大企业规模，否则，盲目的扩张只会给企业带来巨大的损失。
西武的十年之“忍”——忍耐以适应变化
西武集团在世界上是赫赫有名的企业，它的掌门人堤义明在1987年连续两年登上《福布斯》企业家财富榜的榜首。然而，西武集团今天的成就，却来自于一个“忍”字。
堤义明的父亲，西武集团创始人堤康次郎临终时，留下一份特殊的遗嘱：“在我死后的10年里，不要做任何创业，只能忍，即使有新的构想，也不能付诸行动。10年之后，你想怎么做就怎么做，你一定要按照我的想法去做。”
堤义明在早稻田读大学时，就已经是一个非常富有主见的年轻人。他和几位好友一起创办了早稻田大学观光会，发动学生到西武企业去打工，表现出了很强的企划能力和实践能力。父亲去世后，堤义明接管了西武集团。
当时，堤义明正是意气风发、血气方刚之年，很想做出一些重大事情，但他必须遵守父亲的遗训。10年间，面对很多投资机会，堤义明都忍住了大干一场的冲动。其中，放弃地产业的投资，是最不被人理解、事后又证明是最明智的行为。
当时，日本工业进入全盛时代，工商企业蓬勃发展，地价猛涨。这个时候，堤义明却做出了一项惊人的决定：“西武集团退出地产界。”整个日本的企业界都为此震惊，那时，做土地投资就像印钞票啊！这时有人开始怀疑堤义明的能力，有人还开始中伤堤义明，说他只知道靠着家业生活，于是他的高层主管也对他失去了信心。为此，公司还专门召开了一次专题会议，讨论是否投资地产业，堤义明在会议上面对经验比他丰富、年龄比他大的高层主管这样说：“现在土地投资的好时机已经过去了。什么都要讲求平衡，现在大家一个劲儿地炒地皮，结果只能把正常的状态搞坏，我想，过不了多久就会出现失衡的大问题。”他当机立断：“我们公司必须得有一个明智的决定，如果全体一致同意，那事情就不妙了，全体一致的主张，往往都会有毛病。现在你们大家都不同意我的看法，可是我知道我是对的，你们全都没有看到地产业的风雨已经来临了。这件事情我决定了，大家就照我的话去做就行了。”
对于这个决定，有的人说堤义明其实是拥有了太多的土地，满足了，所以不想再做土地买卖。不错，当时西武集团拥有的土地数量是日本最多的，可是在地皮行情最好的时候放弃地皮投资，却并不是因为他已经握有大量的土地，而是因为他搜集到了足够的情报。分析表明，地产业的景气只能够维持几年，土地供过于求，只有及时收手，才不会在大灾难来临的时候一败涂地。堤义明的想法不久就得到了验证，很多地产投机者一一陷入了困境。
到1974年，堤义明忍够了10年，确保阵脚不乱，为他后来的全面出击打下了良好的基础。1974年之后，当其他企业还没有从地产投资失败中恢复元气时，他已经大举进入酒店业、娱乐场、棒球队等多个行业，在全日本刮起了一股“堤义明旋风”。
“管”中窥“理”
以变化适应变化，是一种策略，但前提是你要具备变化的能力。忍耐，以不变应万变也是一种策略，在这种策略下，你可以更仔细地观察对手、养精蓄锐、磨炼内功，等待时机的降临。
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企业若试图在“知己知彼”的基础上决策模式，面对日益动荡复杂的竞争环境将越来越力不从心。如何在不确定环境下正确做出战略决策、化不确定的劣势为竞争中的优势，是在新的市场环境下对企业经营者提出的新挑战。而应对市场不确定性的一个行之有效的办法就是：以不变应万变。
采取这种方法有以下几点好处：
1使问题化难为易。
2使问题化繁为简。
所以，以不变应万变是解决问题的重要策略之一，应该引起管理者的重视。
