标准化的好处
第一，总部强大非常有利于卖场加强标准化建设。中国零售企业未来能不能走远的关键就在于能不能搞好标准化建设，没有标准化就没有中国零售行业发展的明天，所以，标准化非常重要。
第二，只有标准化才能够有效地降低成本。制约中国零售企业发展的瓶颈是没有足够的时间和人力去培养管理者，因而导致管理者资源极为匮乏，包括采购、物流配送、信息管理等。
一直以来，中国零售企业都在研究一个重要的问题，那就是怎样迅速培养管理者，把管理者的成长周期由过去的4~5年缩短到现在的1~2年。以苏宁人才培养为例，苏宁希望培养管理者的时间压缩到2年，管理者的平均年龄为28～29岁。由此可见，大型企业不只是在提问题，而是以实际行动在迅速培养人才。
现在的大型零售企业出现的一个重要情况就是两极分化，像麦当劳、肯德基等这样连锁化的餐饮企业以及其他零售服务连锁企业，它们与工业企业最大的不同就是其总部的管理人员一般都受过良好的教育，拥有较高的报酬以及非常高的社会地位，是专业的经理人队伍；但是在企业另外一端同时存在着大量的低端人群，他们没有受过良好的教育，甚至没有向社会的更高层面发展的机会，他们的自我价值被迫在劳动密集型的产业中实现。这两个人群在文化和理念上已经形成了很大的差距，这种差距是一种文化上的差距。从企业的发展层面来讲，这种差距将是零售企业标准化建设急需解决的问题，可以通过人力资源的规划以及打造好的企业文化，来融合和实现管理层与执行层之间的交流和沟通。
大润发：员工入职6个月即可持股
对于一个企业来说，员工是最重要的，一个企业的成功很大程度上要归功于它的员工，失败则是领导层的错误决策。作为一个零售企业，大润发与其他零售企业一样，普通员工的工资都相对较低，为了长久地留住这些员工，大润发在企业内部实行全民持股。大润发规定，所有员工包括一线的收银员等都有权利持股，条件是只要他们具备正式入职6个月的资格，即可按照年薪的10%左右计算其持股额度。目前，大润发的员工持股比例已超过9%，未来会将这一比例提升到16%左右。
另外，大润发为了防止管理层对一线员工有所不公或工作欠妥，特别设立了一套“草根调查”体系，即由基层的一线员工来评估门店总经理，这种体系不仅监督了管理者，同时也使一线员工有了归属感。这些措施使得大润发员工的流失率非常小，才万分之几，而门店总经理一级的流失率一直为零。
关心员工的一切问题
马狮是英国最大且盈利能力最高的百货零售集团，也是世界上利润率最高的零售企业之一。马狮百货在全球拥有200多家连锁店，其品牌“圣米高”已经进入了30多个国家的市场，它在英国零售商出口数量中也居首位。
马狮的出名更在于它已成为西方管理学界公认的卓越管理典范。马狮对员工提供相当高的福利，因为在马狮看来，福利并不单单是福利，更重要的是它能表现出企业对于员工的关心。马狮各门市部门管理人员都得到这样的指示：“如果你在处理员工问题有可能犯错时，宁肯过于慷慨而也不要过于苛刻。”
马狮管理员工的准则是：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面而坦诚地作双向沟通；对员工的努力与贡献作出赞赏和鼓励；促进其不断提高和发展。
这项管理措施大大降低了马狮的员工流失率，并且可随时应付任何转变，不仅提高了生产力，而且获得了对谁都有利的利润，包括股东、在职员工、退休员工乃至社会大众。
通过“真心关怀”培养与员工的良好关系，它认为员工是企业最重要的资产，企业应该将管理工作的重点放在建立与员工相互信任的关系、激发他们的工作热情以及发挥他们的潜力上。马狮公司对员工的关心不仅是在物质福利层面上，而且细化到各个层面。通过实施成功的关系营销，马狮百货集团员工对企业更加忠诚，这也是它能取得如此销售业绩的重要原因。
数据化策略
信息技术与零售业态的完美结合是现代卖场的重要特征，因而卖场管理者必须了解如何运用信息技术来进行销售数据分析。卖场数据一般分为直接数据和间接数据两大类。直接数据是指那些能直接反映商业行为表象的数据，如进货、销售、库存等实绩；间接数据则是那些能影响商业行为实绩的数据，如客流量、商品品项数、费用成本等。
有目的、高效率地收集、处理和使用各种信息是连锁卖场管理的一个核心，这些信息是建立在数据的基础上的，所以管理的对象必须要进行量化处理。仔细说来，数据与信息是有区别的，数据仅是客观事物量的记录，是管理对象变化的量的记录；信息则是在数据基础上对数据做出的解释，信息更能表明数据的因果关系。
数据分析
数据是客观存在的，只要有行为发生，就会产生量的变化（可能是负变化、零变化或者是无穷变化），数据就是这个量的变化的记录。任何一个商业活动都会产生许许多多的数据，首先应该把这些数据全部储存起来，保管到相关数据库里，否则，随着活动的继续，已有的数据可能会被包含或掩盖。然后，从数据库里抽取某些需要的数据，对某一个行为进行综合归纳和分析，并加工成有用的信息用于管理决策，进而指导商业活动。这个过程中的很多工作是人脑无法完成的，需要建立商业管理信息系统，在此基础上才能谈得上数据分析和数字化管理。
数据分析就是把数据有机组合后进行分析，从而得出有用的信息。如果仅仅需要直接数据，也许简单的POS系统就能完成。
正确毛利的数据分析
影响毛利浮动的因素有很多，如每一批货的进价不同或销售价因市场因素、促销等原因不断地变动。卖场一般采取的方式是滚动式进货方式，滚动式是指当一批货还未售完时，就购进第二批货，如果这两批货的进价不同，就需要知道每一件货销售时的正确毛利，但绝不是简单地采用加权平均法，来一个期初加期末再除以2的计算方法。
某门店早上以0.80元／公斤的价格进了100公斤玫瑰香花，售价是1.20元／公斤，上午10点时已经售出70公斤；于是又进了一批200公斤玫瑰香花，这次进价只有0.50元／公斤，而门店以0.45元／公斤的低价进行销售，到晚上7点，剩余的10公斤以0.20元／公斤全部售完，损耗3公斤。请问，当天玫瑰香花的实际毛利率是多少？销售会不会亏本？
数据分析的基础是不变数字，所以在分析时不能去抓那些一直在变动的数字，在这次销售活动中唯一不变的是进货总成本：第一批0.80元／公斤×100公斤，总计80元，第二批0.50元／公斤×200公斤，总计100元，总进货成本=80元+100元为180元；再来看销售，10点以前的销售额为1.20元／公斤×70公斤=84元，剩余30公斤，再加上第二批进货200公斤，库存为230公斤；10点以后的销售额为0.45元／公斤×（230-10-3）公斤=97.65元，晚上7点玫瑰香花的销售额为0.20元／公斤×10公斤=2.00元，当天总销售额为84元+97.65元+2.00元=183.65元，当天毛利=183.65元-180元=3.65元，毛利率=3.65元÷180元×100%=2.03%。
市场占有率分析
直接分析法：要直接计算一个门店的销售额占整个市场份额的多少是一件非常困难的事情，这个往往要等政府有关部门在年末的报表中公布相关的数据后才能计算。所以，一般用间接分析法。
间接分析法：是指把销售与竞争对手或者本地区最主要的门店进行比较，看占比和绝对值两项，哪个更高，哪个更合理。
数据化管理与人性化管理相结合
数据化管理是指以信息为中心的管理。连锁公司的总部都可以看成一个信息中心，数据化管理就是要求用数据“说话”。实施数据化管理，必须尊重数据，还必须对数据负责。
数据化管理的实质是通过数据的变化来反映实际发生情况与原定预算汇总表指标的差异，如果出现这种差异，就说明企业在总体上已偏离了所要实现的目标。这时，预算汇总表便又成为了采取纠正措施的指导。若实际完成情况与原预算指标有了偏差，就需要调整原指标，进行新的一轮预测，这也是预算调整的意义。
数据分析是现代信息技术与现代管理技术相结合的产物，数据分析有着相当广泛的题材和范围，其中一个重要内容是对人的行为的分析，人的行为对“指标”是有明显趋向性的，体现在管理上就是要测算一个激进而又合理、极富挑战而又非高不可攀的指标。通过指标的指导和引导来规范和规划人的行为，以达到最终目的。
当然，不科学的指标也会扭曲人的行为，所以，在制定指标时要坚持人性化。数据人性化的表现是：数据要忠实地为经营服务，数据带给经营者欢乐和痛苦，数据同时亦可激励经营者奋进。管理者对数据分析的需求是无止境的，需要不断地学习，以掌握更多的办法。
硅谷电脑城全方位的数据营销和数据管理
全面赢得华北区最大的办公设备专卖市场，这是当年硅谷电脑城营销投资者的全面成功。硅谷即使面临太平洋电脑城和海龙电脑城的残酷价格竞争，它仍然成功进行了卖场品牌再塑造和卖场丰富概念的战略性升级，同时也得到一个创造性新概念和服务性新标准，即一站式购齐的多元化TT卖场品牌营销模式。
硅谷的成功得益于管理者对数据化营销的充分把握，通过对卖场管理的各大要素实行动态、专业以及系统的数据库建设，并考虑专业指标、系统规划、趋势评估等环节，使一个系统而持续的精确营销管理系统得以建立。企业通过这个系统，可以进行精准的关系营销，因为这个系统完全建立在数据管理的基础上。
这个围绕消费者市场建立的精确营销管理系统，包括了消费者的投资需求、投资预期、投资目标、投资顾虑等各项因素，为卖场和厂商在终端卖场的综合推广和合作上，提供了精准的消费者数据库，为创造最大化的营销效果奠定了基础。
数据是营销卖场的战略基础
数据的掌握是门科学，从数据的收集、统计、分析到专业分类，再到数据的专业提炼，从中分析数据潜藏的信息，这是一个很重要的过程。硅谷成功的一个关键要素就在于掌握了充分的数据，并恰当地进行应用。数据应用在企业中无处不在，经营也好、管理也好，最后都会落实在经营绩效上。在经营和管理中，经常要用到一些营销的方式、方法和策划，在这方面，很多管理者都有共同的经验：方法掌握得再好，如果不把它和效益结合起来，便不能验证这套方法的价值，也就是说，必须要有可量化的绩效来证明方法的可行性。
零供关系策略
很多企业都会面临这样的问题：与零售商合作越来越困难，有的零售商要的费用越来越多，有的零售商总是要求特价促销等。面临类似这样的要求，企业需要做的准备工作很多、很复杂，且总是协调不好。其实，任何一个零售商，在运营管理中都有一项重要的内容，即供应商管理。而供应商管理的核心是零售商对各供应商进行定位确认，再据此确定针对供应商的策略，很多问题正是由此产生。
零售商对不同的供应商提出不同的要求，主要是因为零售商有着多样的供应商定位和应对策略。而这些要求，使企业感到无所适从，由于企业的营销资源总是很分散，不能得到很好的运用，因而导致供应商疲于奔波在各个零售商之间。
供应商定位问题
供应商首先要确认自己在零售商中的定位，然后在各零售商中整合自己的定位。
供应商要根据定位分配营销资源。在零售商眼里，供应商的定位指的就是供应商在市场竞争中的地位。供应商要清楚自己产品的分类，与各个竞争对手比较处于什么样的位置，这是供应商市场部的核心工作。这种分析就是作品类分析，在品类中比较自身和竞争对手在价格、功能、包装、利润、促销等各方面的状况，例如，可以比较自己产品的渠道利润是否都比竞争对手有优势，价格是否比竞争对手低，客流量是否很明显地增加；通过比较品牌形象让消费者自己判断产品属于哪种档次等等，通过以上分析，能帮助供应商最终确认自身定位。
一些小型零售商缺乏供应商定位管理，他们自身的管理也不够好。他们只是知道一些供应商定位的概念，但在业务流程中并没有与之相配套的内容。针对这类零售商，供应商完全可以将自己的定位灌输给他们，并帮助他们制定合理的合作策略。
有了明确的定位，供应商在分配资源时就很少会吃亏。比如，供应商找到了一种有助促销并且简单易行的操作模式：如果发现客流不足，立刻找供应商压他上DM；如果下午3点钟发现营业额指标未达40%，马上找临时调价促销品，把未消费的商品一律摆到门口，全然不顾供应商种种眼花缭乱的消费者营销策略。
有了明确的定位，供应商知道是自己的产品给零售商带来了更多的客流量，零售商如果索要费用，供应商可以明确地告诉零售商，其产品给零售商带来的是广泛的客源，因此在合作中应该尽量多开展促销活动，进而说服零售商将费用更多地花在促销上，这样不但可以吸引客源，而且也使供应商减少了开支。
