孙子说：“其次伐兵。”孙子追求的是“不战而屈人之兵”，但是身为一名兵家，孙子非常清醒地知道，不可能将所有的希望都寄托于“不战”上。当“伐谋”、“伐交”无法制止战争的爆发的时候，当双方的对抗已经不可避免的时候，较量就必然要进入兵戎相见的环节，必然需要“战而屈人之兵”，这也就是“伐兵”。
孙子所说的“伐兵”，并不是与对手硬碰硬的打个头破血流，而是强调巧妙地运用指挥艺术来战胜对手，寻求以智克敌的“胜于易胜”之道。它的核心内容，是在一定物质基础之上，创造性地发挥战争指挥者的主观能动性，选择对自己最有利而对对手最不利的空间、时间、方式与对手决战，从而最大限度地发挥自己的优势，最大限度地让对手的优势得不到发挥，争取以最小的代价取得最大的胜利，达到“胜于易胜”、“胜已败者”的用兵境界。在企业竞争中，“伐兵”的基本思路则是在竞争不可避免的情况下，通过战略技巧的运用、战略市场的选择、战略时机的把握等，寻求在自己最有利的竞争态势下战胜竞争对手。
战争既是力量的对抗，更是智慧的对抗。历史上许多著名的战役之所以取胜，不是依靠强大的实力，而是依靠战场的选择、战机的把握、战术的灵活以及行动的突然性，等等。高明的用兵者，总是根据战场上的具体情况，采取随机应变的手段，把战争的主动权掌握在自己手中，灵活通过攻与防、分与合、奇与正、虚与实、迂与直、进与退、走与打的转换，调动对手，塑造对手，战胜对手。解放战争时期的孟良崮战役中，国民党以45万大军对共产党领导的27万华东野战军发动重点进攻，陈毅、粟裕指挥华东野战军利用沂蒙山区的有利地形和群众基础，采取灵活机动的打法，充分发挥运动战的特长，不断调动敌人，从而寻找并抓住了战机，在孟良崮地区集中优势兵力，一举全歼国军整编74师，从而打破了国民党军队的重点进攻。同一时期的西北“三战三捷”，解放军之所以能够以两万多人的兵力打败国民党20万大军的进攻，也是由于彭德怀指挥西北野战兵团，充分利用了黄土高原的特殊地形与边区的群众优势，使解放军的运动战优势发挥得淋漓尽致，而胡宗南的20万大军却在黄土高原上被牵着鼻子“武装大游行”，肥的拖瘦，瘦的拖死，优势完全发挥不出来，处处被动挨打。
孙子说：“敌虽众，可使无斗。”高明的伐兵艺术，可以使对手的作战优势完全没有办法发挥出来。对于战争中的将军来说，最大的错误莫过于选择了不利于发挥自己优势、而有利于对手发挥优势的战场或打法进行作战。中央红军第五次反“围剿”的失败，原因之一就在于共产国际代表、军事顾问李德放弃了红军擅长的运动战的打法，跟国民党军队打阵地战，以堡垒对堡垒，结果正中国民党的下怀，使国民党军队的优势得到了充分发挥。同样，对于竞争中的企业家来说，最大的错误莫过于选择了对手具有竞争优势的领域进行竞争。1990年，感受到沃尔玛威胁的凯玛特，开始斥资30亿美元与沃尔玛进行较量，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。五年后，这个付出巨大代价的战略被证明是完全不成功的。凯玛特的市场份额从35%下降到23%，利润下降为负数，股票业绩平平。而此期间，沃尔玛的市场份额增加了一倍，达到40%，利润迅速增长，股票价格涨了四倍。1995年年初，凯玛特的董事会迫使其CEO辞职。凯玛特失败的原因，就是因为它是在沃尔玛的最大优势领域——成本结构上与其较量。成本优势是沃尔玛的最大优势，任何连锁超市跟沃尔玛打价格战，都是自找苦吃。用沃尔玛一位管理者的话说：“全面的价格战意味着他们破产会比我们快5%。”
在战争中，有什么样的装备，打什么样的仗。同样，在竞争中，也应该有什么样的优势，打什么样的仗。如果说在战争领域，将军们必须选取能够充分发挥自己优势而对手的优势发挥不出来的战场和打法来与对手较量，那么在企业竞争领域，企业家也必须选取能够充分发挥自己优势而对手的优势发挥不出来的细分市场与商业模式来与对手竞争。用迈克尔·波特的话来说，就是竞争战略选择的基点，“在于所选取的战略能最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用”，而“公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手们作战”，从而使对手的优势无法发挥出来。
在战争领域，影响敌对双方力量发挥的一个重要因素是地形。不同的地形，取胜的决定性的因素是不同的。吴子说：“用众者务易，用少者务隘。”兵力众多的军队，往往要选择在平坦的地形，逼对手进行正面决战，这样自己规模的优势才能充分发挥出来，同时使对手的弱点暴露无遗；兵力较少的军队，往往会选择复杂的地形，同对手打游击战，这样才可以发挥自己机动灵活的优势，同时使对手规模作战的优势发挥不出来。因此，战争的艺术在很大程度上就是根据自己的优势与劣势，巧妙选择战场和打法的艺术。同样，对于企业来说，不同的市场，取胜的决定性因素是不同的。布鲁斯·亨德森将企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场称为“战略性局部市场”。比如说，高端市场的取胜之道在于品牌，价格则相对并不重要，在这样的市场里，低成本的企业很难具有竞争优势。而低端市场——比如说农村市场——的取胜之道则在于价格，如果价格没有优势，再好的品牌也很难有用武之地。因此，企业必须根据自己的优势选择自己的细分市场和战略，以自己的竞争优势为核心制定自己的战略。明智的企业总是做它们最擅长的事情，去进行那些它们有最强竞争优势的业务，去参与它们最有可能取胜的游戏，拒绝参与那些没有必胜的把握的游戏。
毛泽东在总结自己一生用兵的经验时说，打仗其实没什么了不起的，就是两句话：一句话是“你打你的，我打我的”，另一句话是“打得赢就打，打不赢就走”。聪明的将军，只在自己有优势的战场上去打，按自己有优势的打法打，打自己能取胜的仗，不打自己不能取胜的仗。事实上，明智的战略家一旦发现在已有的战场自己已经没有办法取得优势，总是会果断地放弃这一战场，进行战略转移。就像红军在第五次反“围剿”失败之后退出中央苏区，走向长征之路一样，英特尔在20世纪80年代在日本企业低成本战略的进攻下，也果断地放弃自己亲手创造的存储器市场，转向微处理器市场，因为存储器市场已经不是自己的优势战场了。因此，在竞争中，对于决策者来说，知道该打什么样的仗，不该打什么样的仗，该在什么地方打仗，不该在什么地方打仗，与知道如何把一场仗打赢，至少具有同样重要的地位。
作为一部兵书，孙子兵法主要阐述的就是如何有效地“伐兵”。孙子兵法所展开的作战原则，包括示形动敌、出奇制胜、避实击虚、任势造势、敌分我专、杂于利害、致人而不致于人，等等，都是“伐兵”的应有之义。用孙子的话说，“伐兵”的核心在于“胜于易胜”、“胜已败者”，其基本思路就是在对抗不可避免的情况下，通过谋略的运用、战场的选择、时机的把握等，寻找对自己最有利的态势，使对手没有能力组织起有效的反应，规避硬碰硬的直接冲突，以最小的成本取得最大的效益，从而把双方之间血淋淋的力量对抗，转化为决策者之间智慧层面的较量，并通过智慧的运用而取胜。从这个意义上说，“伐兵”实际上是“上兵伐谋”的理念在作战领域中的延伸。
