李鸿章很吃惊，问：“还没用他们，您是如何判断的呢？”曾国藩笑着回答：刚才散步回来，见厅外有三个人。走过他们身边时，左边那个低头不敢仰视，可见是位老实、小心谨慎的人，因此适合做后勤供应一类只需踏实、无需多少开创精神和机变的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，可见是个阳奉阴违的人，因此不可重用。右边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前方，不卑不亢，是一位大将之才。”
曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将，后来担任台湾巡抚、鼎鼎有名的刘铭传。
曾国藩并非有什么识人秘诀，只不过在与人交谈之时，他不仅用耳朵听，还用眼睛看。最后，他把所听所看的综合起来，便做出了精确的判断，得出了正确的结论。
在现实社会中，虚饰其貌、以华掩实的现象比比皆是。社会上常有这样一些人，他们在意识到自己的缺点或缺陷的时候会刻意整饰自己，以掩饰其短而争取获得“完美”的形象。由于这种整饰的作用，很容易给人以假象，而为识人增加了很大的难度。因此，领导者在识人时不要被表面所迷惑。
那么，中层管理者考察和识别下属的主要途径有哪些呢？
随时观察
中层管理者可以通过日常工作和生活，对身边的下属进行有意识地观察。管理者对下属日常的观察可以从以下几方面入手：留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言论举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；通过观察他结交什么人，敬重仰慕什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠；在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
直接面谈
面对面交谈能使中层管理者对考察对象产生直接的感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。面谈之前，管理者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；管理者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，中层管理者也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。管理者所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应变能力怎样，等等。
有意考验
仅仅面谈和观察，中层管理者有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，管理者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某场合发言以考察他的水平，等等。
试用考察
中层管理者在正式任用某一下属之前，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。管理者这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；又能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。
把权力授给有执行力的人
权力是一把利剑，不放手不行，但完全放手也不行。正确的方法是：把权力授给有执行能力的人。
正确的授权方法是，管理者只决定大的方向，细节部分则交给有执行能力的人办理，这是给执行者发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比管理者多。
管理者如何才能保证把权力授给有执行能力的人呢？这需要从下列三个方面着手：
挑选有执行力的员工
一般具有执行力的人主要特点是：自动自发，注意细节，勇于负责，善于分析，灵活变通，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系良好，有强烈的求胜欲望。领导要具备挑选人才的能力，但挑选与培养优秀骨干的任务不能授权他人。
管理者要信任员工
管理者要信任下属的道德品质，不束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。既要委以重任，又要授予权力，令其能承担责任，忠于职守。当他们出了问题时，用人者勇于承担责任，帮助他们总结经验，给予有力的支持。
同时，要认可下属的工作态度，明白下属的工作方法，理解下属的内在需求，信赖下属的工作责任感。
注重开发企业成员的价值
如果用冰山来比喻人的价值，那么，每个人都有沉在水面下尚未被开发的巨大潜在部分，而漂浮在水面上的就是展现出来的各种能力。管理者应善于进行现有人员价值的开发，有效地提高员工的工作绩效，增进企业的创新能力，造就良好的企业文化氛围。
虽然有的管理者口头上把权力交给下属，但在工作进行过程中，他还仍然时进去干涉，事实上，他的权力一点也没有下放，这样成员就没法做事。
如果管理者过分干涉下属的工作，久而久之必然会让下属失去工作热情。
管理者如果没有授权的把握，授权之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。授权并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，最好不要过于干涉。当执行者由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为管理者不妨以个人的经验提供执行者一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，管理者虽想用温和的方式传达给执行者，但是语气上却隐含命令的意味，那么执行者表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当执行者因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于执行者而言，或许意味着对他不信任。
在此情况下，管理者不妨对执行者表示：如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导执行者，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给执行者，甚至执行者极可能会认为管理者是站在自己的立场上考虑。这样，管理者说服的目的便达到了。
如果管理者硬是规定执行者必须按照自己的方法去做，那么执行者除了服从以外，便毫无选择可言。
其次，对执行者而言，只要服从管理者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，管理者直接表示自己的方法，毕竟无法让执行者真正学到工作的实际技巧。
如果管理者能够指出多种方法，让执行者有机会加以思考，执行者一方面会认为管理者是给自己面子，另一方面则将提高对管理者的信赖感。
另外，管理者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑对方的立场，让对方了解大家共同的利益，当然也包括他们自身的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
管理者的授权与平时与下属之间的谈话是有很大区别的，平时的谈话很简单明了，但是在授权时管理者要让对方理解有时就不是那么容易了。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方完全明白领导的意图则不是易事。在教导他人时，必须认识两者的差异，才能达到预期的效果。
当执行者有过失时，无法将前述二者划分清楚的管理者，便会一味地想把自己的知识告诉对方。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做，如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。
所以，最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然就会发问：这该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给执行者，而不让执行者自己去思考，如此将无法培养出优秀的执行者，这是管理者必须注意的一个环节。
人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任他们，授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，能创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被授权的人和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个管理者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的管理者一方面授权于执行者，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为：越俎代疱，包办了执行者的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉执行者的具体业务；甚至听信谗言，公开怀疑执行者等等，凡此种种，都会挫伤执行者的积极性，不利于执行者进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥执行者工作的积极性和创造性，一方面要放权，使执行者在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为执行者着想，勇于承担执行者工作中的失误，不能有了成绩是领导的，出了过失即推到执行者身上。
因此，管理者在授权时，一方面要授给有执行能力的人，另一方面要让执行者充分发挥自己的作用，工作遇到困难自己想方设法去克服，让命令得以执行，让任务顺利完成。
建立一套合理的用人标准
建立和完善合理的用人标准，离不开科学的竞争机制，必须在保证竞争的有序性、公正性、有效性和严防恶性竞争的基础上竞争，就是要保证所用下属之间德才兼备，工作业绩的相互比较，最终目的是实现好中选优。在具体工作中，一要严格按制度执行，又要对得分比较高，但德才一致、实绩平平的干部慎重使用，防止高分低能、以票取人；二要积极推行已经证明是有效的工作制度，如公开选拔、竞争上岗、差额推荐、差额考评等等，同时要大胆探索更多的竞争性干部选拔方式；三要在规范竞争条件、竞争方式上不断探索，精心设计方案，创造良好的竞争环境，形成科学化、系统化的运行模式，让更多的优秀人才积极参与竞争，保证竞争机制的有效实现。
作为管理者，如果你明确了你需要什么样的人才，掌握了他们的特质，拟定出一套适合企业的选才标准，你就不会在选材上浪费时间和精力，也降低了你选才错误的可能性。
既然合适的人才对于提升领导执行力，保质保量地完成工作任务如此重要，那么怎样才能选择到合适的人选呢？
建立一套合理的择人标准
管理大师彼得·杜拉克说：用人决策的成功率只有三分之一，用错人的可能性有三分之一，还有三分之一的机会是不算太好也不算太坏。为了更有把握地选择适用人才，建立一套合理的择人标准是十分必要的。
由于缺乏选人标准，造成人才浪费的现象比较严重。过高的选才标准不仅不能提高生产管理效率，反而会增加聘用合格人才的难度，而且还会使人力成本增加，企业的稳定性减弱。微软公司在选择人才时特别强调创新意识，他们总是千方百计地通过各种测试寻求那些“思维活跃、不拘泥于常规、有创新意识”的人。
惠普公司则重视员工的沟通与协调能力、企业领导能力及人际关系处理能力。如果人际关系处理不好，能力再强，也不会获得提拔重用的机会。
美国西南航空公司把幽默作为待客之道，因此他们在选用员工时很重视幽默感，把幽默作为员工必备的素质之一。
杰克·韦尔奇判断最佳员工的标准很简单，他将其总结为“先是要有活力；其次是要能调动整个团队的积极性，能激励团队的热情；第三要有果敢的决断力，在他们嘴里没有模棱两可的“也许”，只有明确的“是”或“否”；第四是要有很强的执行能力，能够实现目标，兑现承诺。
最合适的人并不一定就是能力最强的人，而是最能恰如其分做好本职工作的人。可以想象，将杰克·韦尔奇放在一个部门经理的位置上，十有八九是称职的，但这无疑是一种资源浪费。反过来，真正有能力、有抱负的人也不会在一个只能使其发挥50％才智的职位上长期呆下去。
把优秀的人放在一般的工作位置上，无疑是自找麻烦。虽然他们轻而易举就能胜任工作，但他们也会失去工作兴趣和工作进取心；如果聘用普通的人，他们就会常心存感谢，满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。所以，优秀的不一定是最好的、最合适的。
从公司的内部选拔人才
