所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中的第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？”第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。“
搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白：“自己再怎么能干，也比不上和李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司的第一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
为了避免这种情况，联想规定：①公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；②所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算数；③坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大，联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。
对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做到了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇、广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想的事业就是我的事业，联想的成功才是我的成功”，只有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊的情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业的不同之处。
联想认为，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对第一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不符合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。只有有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈定战略、带队伍。
2.定战略
所谓“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。联想在学习西方企业的过程中，通过自己具体的实践，总结出了一套制定战略的方法，而且进一步把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
联想将定战略分为以下五个步骤：
第一步是确定公司远景。联想早期确定的公司远景就是：做大规模的、长久的、高科技的联想，将联想做成一个百年老店。在新的时代和环境下，新联想少帅杨元庆描绘未来的联想应该是：高科技的联想，服务化的联想，国际化的联想。
第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想需要根据形势的发展不断调整自己的战略目标。2001年，新联想成立时宣布：确定在2010年进军世界500强，希望联想能够率先为中国人圆这个梦。
第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：一是制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析--世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析；其次内部资源能力的审视，包括对价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。二是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等。三是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
联想把制定战略分为五步，明确了要达到中长期的目标到底走什么路，进一步，怎么在中长期目标的指导下确定当前做什么或者不做什么。制定企业的这种战略路线很重要，柳传志带着中科院的10个技术人员和20万元资金创办联想时，像一只没头的苍蝇到处乱碰，在经历了沉痛的教训和痛苦的思索后，他意识到在一没有资金，二不懂市场不懂管理的条件下，企业要生存只有走“贸工技”的发展战略。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事：第一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二件是如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。于是，联想开始给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等，通过做代理联想学会了解市场，学会企业管理，通过做代理积累了资金。在基本上学会做代理以后，联想才开发出自己的品牌，联想品牌的产品有自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。
这条道路相对比较稳健，如果联想一开始就将仅有的一点资金投到技术开发中，在当时没有风险投资，得不到后续资金的支持，完全不懂开拓市场，完全不懂如何销售的情况下，企业会走上死路的。所以这条“贸工技”的路线对联想当时的情况来讲应该是很正确的。在做贸易的时候，联想向供应商学到了很多东西，特别是HP。从1988年起，联想一直是HP在中国区最大的代理，为HP在中国的业务开展起了很大的作用，但同时联想向HP学习到了很多东西：财务控制、销售渠道的管理等。
把战略分解成具体的战术步骤去实现是一个难度更大的问题。联想的具体计划一般只做一年，甚至更短，保持了“有所为，有所不为”的清醒。联想主要部门的骨干通过多次培训、研讨，都已习惯在战略目标制定以后，详细研究各个战术步骤，并认真地保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。在制订计划时都考虑最恶劣的边际条件，将指标留有余地。因此，联想在全球PC业务低迷的背景下，步履坚定地走过来，一直保持着较高的业绩增长。
3.带队伍
所谓“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。带队伍与定战略好比是知与行的关系。在中国，有句古语叫做“知易行难”，能制定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。
在联想，带队伍有五项实际内容，包括：建立合适的组织架构、落实岗位责任制；制定令行禁止的严格的规章制度；采用充分调动积极性、发挥创造力的激励方式；加强企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
带队伍需要做好三件事：一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗；二是如何提高员工能力，让你的兵会打仗；三是如何使组织有序、协调、效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队形，作战最有效率。这些都是组织、架构和规章制度要解决的事。
联想在带队伍方面是做得非常好的。联想对员工有很好的激励方式，激励的核心就是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是联想最高的愿望。如果员工没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点联想叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如，联想有些地方做得不好，大家提了以后联想可以修改，但进来之后就要按这个做。
入模子的意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，符合联想的理想、目标、精神、情操、行为的特定要求。
对于联想的一般员工，入模子的基本要求就是按照联想的行为规范做事，联想的行为规范主要是指以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。
对领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，跟三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。联想对领军人物有“德”、“才”两方面的要求，“德”就是要把企业的利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。
搭班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素，联想每年都要对员工培训管理三要素的基本内容。在PC行业的竞争中，联想从1996年开始一直处于中国第一的位置，而从第二名到第十名的排名一直在不停地变更。这是为什么？这不是某一个业务策略形成的，而是由于管理三要素这种更深层次的原因在起作用。
联想成立28年了，应该说在20世纪80年代，也就是联想成立的初期，中国企业生存的环境是很困难的。而在20世纪90年代，环境逐渐变好，但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下，联想之所以能一直高速发展，它的真正核心竞争力，就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。
为什么说竞争是造就强者的学校？
--犬獒效应
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。犬獒效应的寓意是：竞争是造就强者的动力。
在电视剧《康熙大帝》中，康熙在执政六十年大庆中敬的第三杯酒，是鳌拜、吴三桂、朱三太子等人，这些人是他一生中遇到的死对头，然而也正是这些对手造就了康熙，内忧外患的困境铸就了康熙的雄才大略，铸就了当时的丰功伟绩，为康乾盛世奠定了内安外定的良好开端。因此，康熙被后人尊称为“千古一帝”。
我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在，竞争是它最显著的特征。竞争是一种刺激，一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力，竞争出战斗力。
比斯高公司行政主管唐纳·肯杜尔认为：在生意上遇到强劲、精明的竞争对手，是用钱都买不到的“好事”。在他看来，竞争乃是重燃斗志、维持成功的真正力量。他说：“有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。脚踏实地的竞争，最足以保障一个企业的生存。”
在比斯高公司，接班人不论男女，都被要求重新去过竞争性的生活。他们不能只满足于与对手平起平坐，也不能满足于产品质量和生产设备不输他人，而是要超过对手。做不到这一点，这个接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中，竞争是最核心的内容。他们有一个信条：超过对手乃是此生中获得成功、幸福的唯一途径。正是在这种企业文化的熏陶下，比斯高公司的员工受到了更多的竞争力的训练，生产线也不断扩大，成为了同类企业中的佼佼者。
美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。如，IBM对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。
福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人，严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则行事。福特汽车公司前总裁亨利·福特说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”
竞争是市场经济有效运行的必要条件，也是市场经济充满活力的杠杆。有竞争才会有压力，有压力才会有动力和活力。竞争会迫使企业经营者不得不发奋图强，不得不革故鼎新，不得不锐意进取。否则，就只有等着被兼并、被淘汰。有的人视竞争为坏事，还有的人把竞争对手看成是心腹大患，是异己，是眼中钉、肉中刺，恨不得马上除之而后快。其实只要反过来仔细一想，便会发现拥有一个强劲的对手，反而倒是一种福分、一种造化。因为一个强劲的对手会让人有一种危机四伏的感觉，它会激发起人们更加旺盛的精力和斗志。
加入WTO后，我国的一些产业将面临更加激烈的竞争，特别是那些成本高、技术水平低和管理落后的企业会遭受巨大的冲击和压力。这既是严峻的挑战也是重要的发展机遇。加入WTO，本质上给我国经济搭起了一个更高的竞争平台，它要求我国企业必须向上“跳”，在不断提高自身素质中求发展。因此，加入WTO，引入竞争与压力，将更有利于我国的社会主义现代化建设。正如智者所说：“迎接挑战最好的办法就是将挑战引进来，如同鲨鱼来了别的鱼才游得快一样。”
松下为什么强调“经营要留有余地”？
--水坝式经营法
