——第三条军规站在高处看企业
A.做企业的时候，领导人眼里的企业应当是个逐渐成长的成长型企业，那么才有做大企业的可能；如果领导者的眼里只有某个具体项目和项目利润的具体收益，就没有做大企业的可能。因为做企业的目标不是局限于项目和项目利润，还要整合各种资源、经营无形资产、重视积累、提升企业素质、以文化驱动人力资源等。
B.做大企业必须熟悉做大企业所需要的基本架构，也就是一种可以支撑经营能力持续提升、不断积累人才和有形无形资源，以及资产的格局和框架。因此，在成功实现一次创业的二次创业中，企业家和职业经理人的目标其实不是要再次激发创业的热情，而是要奠定大的发展格局。
C.领导者不一定成为实际操作型的管理者才可以拥有做大企业的力量，但是，管理者中的人才一定要努力成为领导者才能做大企业。因为做大企业的最终力量，是来自对未来的眼光和判断力，以及影响团队的。
D.职位越高的人越需要领导能力。因此，对于职业经理人来说，在从事具体管理事务之余，还要提升领导能力，特别是眼光和判断力。当然，领导能力的提升不是可以简单学到的，职业经理人的领导成就更多的是要依靠自己。
E.企业中的高层要共同拥有核心价值，也就是原则上的共识；并且，他们还必须共同体现战略性思维。战略性思维是开展战略决策的基础，也是运筹帷幄、决胜千里的必要条件。
F.高度决定做大企业的力度和速度。只要沿着正确的轨道，即使企业短时间内采取允许亏损的战略或者策略，也不影响企业的成长。因此，利润最大化不是做大企业的关键要素，有时甚至是有害的、变成急功近利的死穴。
【论道】
我经常给企业家和高级经理人上课。总体上看，一把手和二把手（及其以下）的思维方式之间存在很大的区别，前者比较宏观和具有战略性，后者比较具体，具有专业性。这两种人在一起探讨具体战略决策问题的时候，往往合不到一块。或者说，他们之间的决策过程对于具体事务的执行或许有些帮助，但是对于战略决策并没有什么有益的助力，因为除了一把手之外，其他人似乎很少通盘思考问题，不能予以一把手的思考足够的刺激和深化。那么，这样一来，关键的决策者就变成个体户了，因为虽然参与决策的人看起来不少，实际上还是一个人在做关键性的决策。我由此意识到，企业家和高级经理人对于企业战略和商业模式的整体性把握是很薄弱的。
也因为如此，很多高管实际上并不了解企业的价值实现的核心要素。
1.大胸怀大视野
企业家和职业经理人的眼界决定了他们自己企业发展的战略视界。古代智者常言！一个人要有大格局，才能有大事业；要有大事业，必须有大担当。只有不局限于金钱的思考，才能成就大事业，也才能创造大财富。
“胸怀祖国，放眼世界”既是国家领导人的胸怀，也是做大企业的企业家和职业经理人应有的胸怀。当然，不是所有的人只要放眼而望，就能看到什么风光的，只有具备或者注重培养战略性思维的人才能展现并确实看到企业的未来愿景。
价值转换
企业家与一般商人或者老板的区别是，企业家把金钱视为做好事情的结果，而一般的商人或者老板则把金钱视为做好事情的目的；前者重视事业，后者只顾金钱。因此，两者的差异主要体现在对金钱、地位的价值观考虑上，也体现在事业的追求上。就此而言，职业经理人必须与企业家站在共同的价值观的立场上，也就是希望把事情做好，以金钱作为实现事业的工具，而不是仅仅为了追求金钱本身。
企业家与一般商人或者老板的区别还在于，他们不是急功近利之徒。
换句话说，他们重视企业价值的持续增长！而不是企业所做的具体项目的短期现金利润收益上。企业家的目的是做出有影响力的企业，并且把利润作为让企业持续增长的润滑剂。因此，他们对于那些仅仅为了工资而工作的经理人是不信任的。当然，企业家尤其是老板们也可能忽视了经理人的应得报酬，或者不够重视；尤其是对于那些具有职业道德的经理人，他们的加薪要求在许多情况下都是合理的，必须予以重视。但是，如果职业经理人事事都以短期利益为考量，他们与企业家之间的合作也会遭遇很大的困难。
有时候，人们容易把眼高手低视为胸怀大志；但是，真正的胸怀大志者一定也是注重实现大志方法和对策的人。或者说，像企业家那样的胸怀大志者不仅重视大事或者重视战略、重视成长，也重视支撑战略的要素；或者说，重视战略等大事并不意味着忽视细节，尤其不会忽视战略事项白勺细节。细节未必决定成败，但是关涉战略的细节就能决定战略的成败。就此而言，所谓的大事，就如荀子说的，必须从积累开始，以善终结朿。
同样的，经营企业的大视野包括行业趋势、产业变动与消费者生活方式的变化等，但是也包括实现目标的路线图规划。胸怀能决定视野，但是并不能直接促成成功。所以，企业家不仅需要自己务实，也需要吸引务实的人实现野的目。
真正的企业家常常胸怀大志，或者说有些企业家天生就怀有大志。而只有认识企业家特点或者具备企业家特质（即企业家型）的职业经理人才能理解企业家的这种看似理想化的追求。因此，职业经理人在成长的过程中，不仅要做到职业化，还要在升职的过程中把握企业家的价值观和大局观，不断地吸收企业家这种魄力和执著的精神。
要有战略性思维
大胸怀大视野具体体现在具有战略性思维模式或者特点上。企业的经营模式是一种道。要把握住抽象的道，必须具备战略性思维。道有规律、原则、境界、模式、核心价值等之意，有时是指术的极致或者在某个专业方面做到极致的状态，对于规律和模式需要提升提炼，只有培养出战略性思维，才能实现对抽象化思想的把握。
高级职业经理人首先必须具备和企业家一样的战略视野。或者说，需要有综合看问题的大格局的眼光。体现战略性思维首要的是前瞻性以及趋势的把握。比如说像阿里巴巴，它打造了一个交易平台，这种平台肯定是人们都需要的。中国那么多家企业，那么多信息，要是有一个集中的平台，大家集中去采购！这个就很好，这里面有很多很多对于信息化和交易模式等的趋势需要把握，比如我们可以从理论上来分析，中国下一步肯定是网上购物的发展趋势越来越强大。其实这里面早就有很多趋势了。比如大型的百货公司可能要让位大型的超市，可能超市以后还要让位于网上物。
图书报刊等传统出版业的趋势是什么？一方面，如前所述，网上图书销售对实体书店的冲击很显著，现在小型书店基本上都要倒闭了。所以，有某种东西是我们可以用理论把握住的。换句话说，你要是违背这个潮流，就会被抛弃。另一方面，纸质媒体可能被电子阅读所取代，包括电子阅读器、iPad甚至手机等电子阅读正在造成对于纸质媒体的新的冲击波。
现在好多人还要办杂志。可是，现在的杂志正在逐步减少，有一部分杂志会破产。你再逆这个潮流做肯定不行了。总之，这里面有很多理论的握。
再次，具有战略性思维的经营管理者一定会重视积累，因为积累能够导致战略目标的实现。这种积累所要求的进步，有时是算术级数，有时是几何级数的考虑，有时甚至为了更大的积累而采取一定的允许亏损的措施。项目运作时的得失平衡问题不是依据当下的得失来考量，而是根据它所带来的有效积累来决定。战略上的得失、取舍与平时的好恶无关，而是与战略目标的实现息息相关。因此，可以说，真正懂得取舍的人一定具备了战略性思维的某种特点。
从战略性思维作为一种能力来说，它将决定一个经营者的思想高度。
当然，在中国，包括一些知名的企业家也并非都具有真正的战略性思维，比如模仿通用电气的多元化经营失败就是很典型的例子。因此，企业家和职业经理人可以多研究商业史上战略转型的重要人物，如IBM的郭士纳、通用电气的伊梅尔特和惠普的菲奥莉娜等的战略思考成果，也可以将雅虎失去彳艮多并购机遇的经营实践作为一个比较负面的案例来思考。
2.做企业而不是做项目
具有战略性思维特点的企业家与一般老板或者商人的区别是，他们更重视企业价值的持续增长和总体价值的体现水平，而不是项目的短期现金利润收益。至于企业总体价值的体现水平，既不是利润率，也不是资产总额或者业务规模，而是成长性、市场地位和核心竞争力的长久性。可以通过企业上市或者并购中的整体出售价值来衡量。
企业整体价值最大化
从做大企业的角度来审视具体项目！而不是将项目视为企业经营的成败。换句话说，不在于一时一地、一城一池的得失，而在于是否在竞争中始终立于不败之地。所以，企业家的目标一定是做强、做大企业，而不是做多个赚钱的项目的简单叠加。或者说，企业家的目标是实现企业的整体价值最大化，哪怕短期内没有那么好的业绩报告，而这也属于职业经理人应当尽力配合的事情。但是，受过工商管理的工具性手段教育的经理人们，多数都不能够帮助企业家规划企业价值最大化的目标和蓝图。当然，同样地，在中国，多数企业老板并不懂得企业整体价值最大化的重要性，所以他们不仅成不了优秀的企业家，有时也不能欣赏重视企业整体价值的职业经理人。
企业整体价值最大化是企业家和职业经理人之间必须共同意识到的一个理念和方法论问题。既然做企业的理念与方法的本质是实现企业价值最大化，也就是企业总体股权的价值不断增值以及竞争力的持续增强的问题，那么，选择好的行业和好的项目也是必要的。但是，这种经营模式和单纯做项目是不一样的。做任何一个项目不需要整体性的理念，只要按照项目管理的方法去做就行了。但是，做项目仅仅是做企业的一个环节而已，它不能代替做企业本身，否则就会忽视企业的无形资产、人才和品牌积累、市场地位和核心竞争力提升等整体目标。真正的企业家在本质上都是重视企业整体价值的。所以，能够在这个理念上和企业家合拍的人，应当是企业家型的高级职业经理人。那些仅仅懂得做项目，尤其是仅仅通过向政府要工程来做而忽视了企业整体经营的老板，只是一般商人的短期化的做法而已。
从方法上说，注重无形资产的积累是一个重要的方面，它要求摒弃实物型思维。当然，利用资本性资源来加快企业成长，比如企业上市和并购也是实现企业整体价值最大化的环节。一方面，企业整体价值实现的最好途径是将企业上市。上市可以打造一个较好的低成本的融资平台，可以进行战略性、成长性的并购，还可以较好地对职业经理人进行有效激励，即高级职业经理人持股。当然，上市有几个弊端，包括上市之后企业经营需要透明化，融资很容易也会导致实业精神的丧失等。因此，企业上市仅仅是一个手段。另一方面，企业上市之后，必须加强企业文化建设，重视人才积累，否则就难以维护企业的完整理念。总体上说，企业上市之后需要规范化管理，因此也更加依赖职业经理人的才能和方法。假如企业需要进行进一步的资本运作！比如开展企业的持续并购来加快企业发展的话！那么！他们也需要通过职业经理人来做才更有优势。
重视企业整体价值最大化将会改变传统式的企业经营模式。例如，在创办企业时就可以设计好未来上市的模式，以此持续获得外部投资人的投资，实现快速增长，如京东商城。有时候，好的行业中的市场地位比利润获取更重要，如视频网站“优酷网”公司在亏损的情况下就可以上市，市值达到几百亿人民币。
未来决定现在
对于企业家来说，未来比现在更重要，怎么结朿比怎么开始更重要。
如果按照曾国藩所说“所谓的英雄就是高明加精明”来衡量的话，那么，企业家和职业经理人必须让自己成为英雄。高明就是比别人看得远一些，精明就是比别人看得深人一些、细致一些。真正的英雄不是做出结果之后再去盖棺定论，而是在做出结果之前就已经可以看得出来了。所以才有“煮酒论英雄”的美谈。
英雄是一种眼光和见地，看得远，看得深。因此，我在提出企业整体价值最大化之后，同时也提出了一组概念，并且对于如何做大企业的未来引导性方法进行了深人的阐述。其一，企业整体价值最大化意味着企业应当有一个战略目标的引导，为了这个目标来计划性地使用资源，避免短期化的行为。为此，就要抛弃利润最大化的观念。因为正如彼得·德鲁克所说的，利润是企业发展的条件而不是目标。企业把利润用来再发展，根据整体的需求来关注利润，而不是要体现利润最大化。其二，既然企业的本质是追求企业整体价值最大化，那么，只要企业整体价值不断得到提升的话，那么就不惧怕具体的某个项目出现亏损。有时候，亏损反而是必要的战术环节。像当当网亏损了那么多年，在2010年出现盈利之后，到2010年底的时候就申请并在海外成功上市了。其三，构成企业价值的不仅仅是利润，或者说，是非利润的因素造成企业的整体价值不断提升，如人才结构、品牌、市场地位、技术专利和竞争优势等。因此，可以采取“品牌先行”等做法或者模式。许多只会做具体项目的老板们是不懂得如何算计包括在品牌当中的某些大的利益的。其四，为了保障企业发展不停滞或者在停滞之后胡乱投资，企业家和职业经理人需要共同把握“市场空间”和“产业变动”两个方面，看得更远一些或者说未雨绸缪就是一种企业的核；战略事项，也必须是英雄式的经营管理者才fg洞察和把握到的课题。
在这里！对资源概念需要做一个新的理解。既往的资源概念都是已有的资源；但是，只要了解文化产业的特点的经营者就懂得，无中生有也可以创造和创新资源。换句话说，策划是一个基本的资源获取或者创造途径。因此，企业战略必须经过策划和规划的双重功夫来发力，而不是仅仅就事论事。
