——第二条军规，游走在道术之间
A.阴阳、动静等的结合就是太极，太极就是道！道就是原则。在原则统领的基础上再去求变，才是合理的变通。忽视原则、过于求变是不妥当的，会陷人精神分裂；同样，假如固步自封、以原则为教条而不知通变的话，也有自我圈养之患。
B.思维习惯决定命运。有一些规律是普遍的，比如抓住本质要素才能处理好事情。以团队建设的本质为例，团队既不能依靠阳光下表现最好的时候所体现的个人美德，也不能依靠相互帮助所强制的个人美德，而是要落实责任，使责任制度化、具体化，以及确保解决协作中责任落实的难题。
C.依靠惯性、不懂变通也很容易导致失败。例如，国外几个企业在中国都陷人了困局，因为他们按照国外消费者乐意自己动手的特点来确定产品，结果那些等待消费者自己加以组合的大件产品在中国却没有市场。
D.只知变通而缺乏坚持原则的做法亦会失败得更严重。例如，人们为什么对唐骏事件反应那么强烈？造假的人那么多，为什么只抓住他一个人的辫子？因为他似乎没有（至少给人的感觉是缺乏）一种坦率承认错误的做人原则。
E.思维方式决定着一个人的格局规模，也就决定了一个人成就的大小。例如，美国《外交杂志》2010年12月号公布了“全球百大思想家”，沃伦·巴菲特和比尔·盖茨并列第一。当人们评论投资巨人巴菲特、索罗斯或者企业管理大师如韦尔奇、乔布斯等人的成功之道时，总是不免要分析一下他们的投资哲学或者是管理哲学。
F.什么样的思维习惯、思维方式是好的习惯和方式呢？或者说，什么样的知识可以转变为能力呢？在研究之后，我发现，好的有用的知识就是要在抽象与具体之间不断地游走。换句话说，有用的知识要么抽象，要么具体。那些所谓的“好像”、“似乎”、“差不多”、“大概”等要么是没有的，要么是误事的。而好的思维方式或者思维习惯就是不断地走向抽象概括或者具体化细分，以及不断回归的往复过程。
【论道】
有一种经营哲学是个人的，有一种经营哲学是关联企业血脉的。或者说，怎么样让企业家的经营哲学变成企业人的思维方法？
我在研究美国通用电气多元化的经营哲学时意识到，他们的多元化经营不仅是基于人才培养的体制，而且也是代代相传的战略决策方法。换句话说，他们知道怎么样让多元化成为专业化的多元化，而不是像中国的一些追随者只是为了扩大企业的规模。因此，我到不家企业，是为不实现多元化的战略，只是拼命在追求规模和利润。结果，越是多元化，越是缺乏核心竞争力。总体上说，靠模仿是不可能拥有自己的经营哲学的，更不能形成企业的共同智慧。
1.迈入管理哲学殿堂
企业家和经理人必须处于同样的思想高度！掌握大体相通的思维方法，才能形成强大的合力。作为企业决策者的企业家和职业经理人！应当是精通管理的企业哲学家。实际上，投资行业与对冲基金中的大师级人物基本上都是企业哲学家，或者是精通企业的管理哲学家。企业家式的职业经理人更是如此。如果你仔细阅读《杰克·韦尔奇自传》和郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，就可以发现他们探讨的都是管理哲学的问题。
做投资的哲学家
高明投资家的高明之处在于他们都是高效率的，或者说，他们是在正确的方法指导下选择正确的事情去做，所以达到了事半功倍的效果。虽然他们都不是一般意义上的哲学家，最多是像索罗斯那样致力于思考哲学问题的投资人，但是他们的管理思想都是符合哲学原理的。他们是具有哲学智慧的智者，也是善于把握社会发展趋势、对具体投资策略和企业整体价值本质进行深人洞察或者予以总结提升的智者，因而在他们身上都具有哲学家特别是应用哲学家的独特气质。
不妨以巴菲特及其合作伙伴查理·芒格的话为例来说明投资哲学，巴菲特的方法是在价值分析基础上的投资！而芒格的原理也同样简明扼要（全身心的投资（每个人都必须在考虑自己的边际和心理承受能力后才能开始加人游戏，你必须将自己的天性和天分融人到自己的投资策略中，信息的收集对投资是否成功很重要（如果没有进行过大量的阅读，你不可能成为一个广泛意义上真正出色的投资人，投资需要有目标地阅读（你必须对自己所要了解的信息有一个概念！阅读不是随机的。
避免机会主义（在碰到一门回报很好的生意时，要思考是什么造成了现在的现象，然后弄明白造成它的动力在多久以后将不复存在。
投资资本市场是在买一家公司而不是买它的股票。！
如果把巴菲特每年在其企业的股东大会上的布道话语或者“致股东一封信”的内容，拿来和我们国内的所谓成功学、国学兼心灵鸡汤学的各种讲座比较一番的话，就可以看出，后者是多么忽悠和喋喋不休啊！
在股权投资或者战略投资中，投资人很看重企业的战略和商业模式。
或者举例来说，一个还处于亏损状态的优酷网站为什么能值几百亿元人民币？试想，假如一个经营管理者对哲学一窍不通，后果又会是怎样的呢·
他们的企业又怎么能够吸引投资人呢？相反，假如一个管理者让自己成为一个哲学家，结果又会是怎样的呢？当然是举重若轻了！
思想的力量
经济学家都很崇拜凯恩斯、弗里德曼或者科斯等人，但是他们经常忘记了伟人的魅力来自思想的力量，所以也就经常陷人类似数学模型式的技术问题而不能自拔。管理学者推崇彼得·德鲁克，也常常因为崇拜而忽视了自己的思想。
哲学中的价值观和方法论是思想力量的源泉，而思想的力量首先来自于它所具有的改造社会的潜能。我们推崇马克思与罗素，也是因为他们的思想包括价值观所具有的弓I导性力量。他们的思想不仅富有感染力，而且也富有说服力。同样，在方法论上体现出来的思想的穿透力更强大。例如，中国“欲速则不达”的古训，依然富有力量，当今依然有不少老板和经理人经常把速度等同于效率，这是违背效率本质的观点。效率必须是正确的方法加上速度，而且正确的方法必须优先于速度！
其次，思想的力量还在于通过逻辑分析可以增强分析问题和解决问题的能力。有些人在逻辑上的混乱导致决策的失误。我在给企业家讲课的时候经常问他们，权威式的管理有什么好处？所谓权威就是一级级往下发布命令和执行。多数人回答说，它的好处就是效率高。我说为什么效率高？
他们的回答是，因为决策速度很快，执行也很快，所以它有效率。我说，你告诉我的其实不是效率，你告诉我的是速度。其实，你们说的无非就是决策速度很快，执行的速度也很快。而如果没有考虑安全系数，那么速度快的后果会是什么？比如说你开车，开得越来越快，会不会效率越来越高？所以，速度跟效率本来就不一样，但是在人们的心目中基本上都是等同的。那好，大家想一想，如果我们改变速度和效率的概念的话，企业在决策的时候，是不是会更慎重一点？我的研究还发现，我们中国企业跟国外企业有个很大的区别：国外企业主管在作决策的时候，时间花得比较长，执行的时候速度却很快；而我们决策的时候速度非常快，但执行的时候时间又比较长，很多应该淘汰的决策还得持续下去。所以，我们的多数决策就是脑袋一拍，马上就去执行了，后果自然就是决策不严谨，导致本来完全可以避免的失败频繁地出现。
再次，思想的力量通过合理的观念去指导行动。或者说，先有思想，再有行动。这是什么意思呢？就是说，一个人必须对某个问题有一定程度的了解和认识之后，才能有好的操作和实践。假如你没有通过思想活动形成自己的观念，而是从别人那里搬来这个思想那个观念，那么在实践中一定会遇到不可解的障碍。比如说，如果你仅仅从别人那里学得“实践是检验真理的标准”这句话而没有自己的思考所得，那么你就会变成盲目的行动者。在我们今天这个社会中，很多事情都要探索，有一些思想也是探索出来的，但是在将它们诉诸经营或管理实践、应用之前，一定要做到胸有成竹。
抓住要害
将哲学方法运用到分析问题和具体的企业经营管理实践上，就是抓住事物关键要素的能力。以分析教育是否应该产业化的理据问题为例。当许多教育培训公司陆续在海外上市时，许多人还在絮叨教育该不该产业化，实际上，这根本就是一种虚幻的问题，我一直以为，政府实质上并没有实施真正的教育产业化，高校的收费，是因为教育投人不足引起的，当然，也不排除部分中小学存在乱收费的问题。至于争论教育要不要产业化，则是一个“伪问题”，或者是子虚乌有的表象问题。假如我们把教育分为“基础教育”和“继续教育”两个类别，我们在逻辑上只能得出这样的结论：基础教育不能产业化，继续教育应当产业化。再以“企业文化就是老板文化”这个问题为例。企业文化是企业中自然生成的文化，除非老板刻意把自己的观点和做法强制企业员工执行，否则企业文化就不会是老板的文化。而如果企业文化真的变成了老板的文化，那么，员工也就不能把他们身上的优点提升为企业文化的要素，这样一来，该企业的文化就会变成限制而不是支持企业的发展。
所以，企业的经营管理者必须向哲学家学习抓住问题要害的方法，因为哲学家善于抓住本质性的问题进行讨论。同时，以哲学家的方法来研究经营管理的模式，才能真正深人到问题之中，达到一定的深度和广度。
怎么样才能体现看问题的深度呢？例如，我们都能够看到，人们时常被一些没有意义或者错误的概念所误导，在抓住表面问题时就陷人自我陶醉的境地。举例来说，人们经常谈论狼文化。可是，如果仅仅是狼文化的话，那么，同样推崇狼文化，为什么华为越做越好，而其他企业则遇到了员工频繁跳槽、企业陷于困境的不同结局？因此，狼文化不是企业成功之道，更不是企业文化的本质要素。可以说，企业核心竞争力虽然与企业文化不可分，但是狼文化仅仅是企业文化比较初始的阶段。试想想，一直以狼文化为特点的七匹狼服装能做到具有贵族气质的奢侈品水平吗？
怎么样才能体现看问题的广度呢？我们可以通过比较发现，在当代经济学家和管理学家等主导的实质上是“相当传统”的管理哲学中，往往忽视了伦理、管理者的综合素质、内外的文化驱动和社会正义等因素。忽视了这些因素的经济发展、企业扩张和国家强盛是不具备可持续性的。从某种意义上来说，广度是由他人对我们提供的视角的补充，例如，忽视了高层管理团队对于某些核心管理事项的共识，就会遇到决策片面性的风险。
有些企业家在把握企业的战略决策时，就往往遇到孤家寡人式的“个人主宰决策”的结果。
一个核心性质的理念
企业的经营管理实践需要操作能力强的人才！而真正操作能力强的人必须秉持良好的理念！对自己提出类似君子那种“见贤思齐”的要求。对自己有高标准要求的人就会主动去学习和创新。企业家和高级职业经理人必须是抽象能力强而又观察人微的人。结合以下涉及的具体事例，让我们来理解这些抽象的方法在实践中又是怎样展开的。
举例来说，我们要找到一个学以致用的人，或者说我们的高校要培养学以致用的人才。那么，我们怎么样去识别一个人有没有知识，以及他的知识是否具有实践上的有效性？答案是（一个有知识的人所谈的问题，要么是抽象的，要么是具体的。假如他所谈论的问题经常是模棱两可的东西，可以说明他没有真正把握住问题的实质，或者仅仅是蜻蜓点水而已。
在经营管理中，有许多哲学性的问题，如什么样的管理知识是有效的。我提出了抽象与具体两极并重的观点，就是说，管理者无论是处于学习阶段还是实践管理的阶段，都应当对自己所学的东西和所得到的经验不断进行概括和提升，或者对遭遇的问题进行具体的知识梳理，不断对问题进行再具体化和细分化的深人讨论。前者称为“提升”，后者称为“分类分流”
的细化和深化。比如说，在思考怎样开展企业的连锁经营模式时，应当意识到，企业的连锁经营并不是仅仅体现为实体化的一个个单店的简单相加或者加盟者的加盟数量的累积，其本质要素是一个系统的知识产权和管理的方法系列，只有懂得品牌管理的方法才具有连锁经营的管理能力。进一步而言，他们还应当深人研究连锁经营的具体加盟管理办法是什么，以及怎么体现自身的特色，怎么体现完善经营管理，使各个方面的细节落实到。
对于高管理者！概括有比具体操重要多。
把握实业精神和职业化精神远比解决具体问题更根本。例如，在经营企业的过程中，如果过分依赖运气或者投机，就会导致实业精神的丧失；而对于运气和投机的特性，高层必须具备提炼能力，并以此提醒员工不能把“市场需求扩大”等同于企业竞争力的提升。同样，如果领导者听不进不同意见，喜欢马屁精，那就会导致职业化精神的丧失；同时也会导致员工依赖人治而不是规范化管理制度。这两个方面虽然都是需要加以抽象的内容，但是如果企业老板和高层经理人缺乏对于这两类精神的坚守和维护！
就会产生比具体的金钱损失乃至企业亏损更严重的后果。
一组提升思维水平的方法
在要么抽象要么具体、或者道术交融的理念指导下，我们需要掌握一套要么能够加以抽象化要么能够加以具体化分析的方法，以保障“道术”不相分离，第一，本质性。假如我们从企业职业经理人的角度来看问题的话，我们经常把职业经理人等同于替人打工的人。实际上，他们不是替人打工的人，而是职业化的经理人。那么，他们是受托工作的人，是为了自己的利益去接受受托责任的人，或者依靠职业道德和管理才能去证明自己是职业经理人的人！
