1．合理整合和利用全球资源
1993年，格兰仕第一批1万台微波炉正式下线；1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率达到47.1%。此后，格兰仕高举降价大旗，前后进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%，一般都在30%～40%，格兰仕的降价风暴使微波炉在中国得到了普及，让中国老百姓提前十年用上了微波炉。格兰仕为什么能以那么低的成本生产并且获利呢？格兰仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。
众所周知，打价格战必须有成本优势，而成本优势的前提是产量规模的提高，从规模产量中获取规模效益。规模扩大带动的是成本下降，成本下降引起价格下降，价格下降又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。
但是，按照一般的企业发展路径而言，企业要扩大规模就必须增加企业固定投资，或者是新建生产线，或者是收购别的企业。在资金有限的情况下，很有可能造成一方面企业规模扩大不理想，同时，对企业现有的现金流又造成影响，一旦举措不当，反而使企业陷入困境。
格兰仕的成本降低策略突破传统企业发展思路，他们充分利用自身优势，有效地整合了企业外部资源，从而既使企业规模得以扩大，又大大地提高了企业的价格竞争力。格兰仕充分利用国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件，通过接收对方的生产线，并以低于当地生产成本的价格，给对方供货。随着搬过来的生产线的逐步增多，格兰仕的生产规模也越来越大，专业化、集约化程度也越来越高，成本也就大幅下降了。这样做，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为它克敌制胜的不二法门。格兰仕的这种发展策略就是虚拟扩张，通过优势互补，有效地整合了资源，从而最大化地提高了资源利用率。
格兰仕总经理梁庆德运用整合思维，整合优势，“虚拟”出了自己的生产线，使格兰仕走上了快速发展之路。以微波炉的变压器为例，格兰仕起初并没有这个生产线，只好分别从日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业倍感为难，这时，梁庆德又对日本企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”现在，格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元。梁庆德的算盘非常明确，我们的优势是低成本的人力资源，而欧美企业的技术和生产线显然要优于我们，那我们彼此合作，优势互补，从而最大化地降低成本，而格兰仕也零成本获得了生产线和技术。
不仅如此，格兰仕实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本领先优势。
随后，格兰仕进一步整合国际资源，从元配件到整机，全方位与跨国公司展开合作。它已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2 000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水平。
这种通过合理整合全球资源的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地规避了市场风险，使格兰仕顺利地实现了资本、市场的同步扩张。
可见，思路决定出路，只要懂得利用资源是无限的。现在我们已经步入了一个经济全球化的时代，这是一个很难得的机遇，我们的企业要把握好，要用全局化全球化的思维来着眼企业的发展。
2．成本控制新论：无限优化产业链
飒拉是郎咸平教授十分推崇的产业链高效整合的经典案例。飒拉是西班牙服装的一个知名品牌，从1985年成立至今，飒拉已在全世界55个国家和地区建立了 2 200多家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。这些成功虽说涵盖了很多因素，但在产业链高效整合方面飒拉表现得更加突出。
如今，中国很多服装制造企业都有6+1模式（产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售这六大环节加生产制造环节），却缺乏高效的整合，中国的服装企业走完整个6+1的流程需要180天，而飒拉在这方面则表现出超强的整合能力，以至于其走完整个流程只需要短短12天，这就意味着飒拉整条产业链的整合速度是中国服装企业的15倍。飒拉这种高效整合的意义十分重大，因为产业链的高效整合是企业节省成本的最有效途径，举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。而飒拉85%的生产都在欧洲，当然，飒拉大部分的销售也都在欧洲，因此在欧洲生产还可以提高流程速度。可能有人会想：飒拉在欧洲生产劳动成本不是很高吗？为什么不寻求廉价劳动力集中的中国市场呢？其实原因很简单，那就是劳动成本只占了整条产业链的2.5%，不会影响到整个生产成本的翻倍上涨，这就是飒拉选择在欧洲生产的直接原因。从中，中国企业可以得到一点启示：劳动成本在整条产业链中并不是最重要的，而真正能节省成本的方式在于整条产业链的高效整合，这是郎咸平教授反复强调的成本控制新思维。
在产业链的仓储运输、终端零售和产品设计环节上，飒拉做到了真正的高效整合。
首先，在仓储运输环节上，飒拉为了加快运输的速度，在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度很快。此外，他们还采用空运的方法将成品从西班牙运送到上海或香港，虽然空运的运费很高，但在整个高效整合过程中，这种高昂的空运成本会被摊薄，结果还是节省了成本。
其次，在终端零售环节上，飒拉有意减少需求量最大的中号衣服，故意制造出供不应求的效果。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，她们心中那种极度的挫败感让她们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
最后，在产品设计环节上，飒拉的设计思维也堪称一绝。他们首先放弃了自主创新的思维，而代之以“市场的快速反应”。其实，能够想到放弃大家都认同的自主创新思维，这本身就是一个创新的思维。那么他们怎么做市场的快速反应者呢？举个例子，女性为什么总认为衣橱里少了一件衣服呢？那是因为她们不知道自己到底需要什么类型的衣服。既然消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞产品创新当然就无从下手了。
因此，企业就要想出更好的办法来应对消费者的需求，这才是最好的策略！看看飒拉是怎样做市场的快速反应者的吧。飒拉在设计新产品之前首先想到如何揣测出最受消费者欢迎的服装类型。他们认为，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服，假设100件衣服前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅加快了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场抓住市场脉动。产品几天可以推向市场呢？12天，这么短的时间当然可以抓住市场脉动。
飒拉集团透过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时透过高效整合做市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮，最受市场喜爱。那么，对于中国的企业来说，飒拉的产业链高效整合思维是值得借鉴和推崇的，只有在短时间内抓住市场脉动，才能永远抢得先机，获取市场，实现企业的未来发展。
3．借力传统行业，孵化技术新宠
沃尔玛是世界零售巨头，它创造了从一个小镇走向全球市场的神话，其成功最主要的原因是严格控制供应链每一环节的成本。麦肯锡全球管理咨询公司认为，沃尔玛也和一些贸易型公司交易，但更多的是和生产厂家直接交易。沃尔玛选择全部自己去做，采购成本、管理成本、交易成本其实都非常高，但是传统供应链的低效率和多级加价支撑了沃尔玛的利润空间。
海尔集团CEO张瑞敏曾经为海尔产品进入沃尔玛等超级零售终端的采购体系而喜，却又因为沃尔玛借终端力量对上游供应商利润的压缩而忧，甚至深恶痛绝。对此，阿里巴巴电子商务网站创始人马云提出了一个想法：沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上，阿里巴巴涉足产业链恰恰是要提高传统供应链的效率，增加厂商利润，降低沃尔玛等零售商对利润的压缩。
阿里巴巴总裁马云不只是想在采购领域打败沃尔玛，他还想从零售环节打败沃尔玛。从2005年开始，马云就在尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，再把产品销售给淘宝网的消费者，希望通过这种形式打通B2B（企业和企业之间的销售）和C2C（消费者之间的销售）的界限。在这样的构想之下，淘宝网2006年5月10日推出“淘宝商城”这一B2C（企业对消费者的销售）交易平台。它成为大品牌商家的乐园，这些被招揽的品牌都是在线拍卖网站最畅销的商品门类中的超级品牌。这不仅仅是解决淘宝网赢利模式的问题，更是马云打通B2B、B2C和C2C的一个绝妙战略布局。
实际上，淘宝算得上一个依托互联网生存的零售组织型企业，它在供应方与需求方之间提供了一个以契约制为基础的第三方平台。淘宝承接的是买卖双方的组织任务，要制定基本的规则，调控双方关系以求达到平衡。淘宝一直试图通过不断修订规则来使买卖双方获得最佳的平衡。
淘宝网前任总经理孙彤宇表示，过去以亚马孙网上书店为代表的传统B2C模式需投入巨资建立仓储、配送中心，中间成本极大，利润则仅可维持在5%左右，而融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式则不存在物流、配送、支付等瓶颈。
传统B2C的赢利模式在于压低生产商的价格，进而在采购价与销售价之间赚取差价，在中国电子商务的近10年发展过程中，以往的B2C模式鲜有成效；而淘宝的B2C新模式将帮助厂商直接充当卖方角色，把厂商直接推到与消费者面对面的台前，让厂商获得更多的利润，进而将更多的资金投入到技术和产品创新上，最终让广大的消费者获益。孙彤宇表示，淘宝网全新B2C模式的目的就是帮助厂商赚钱，帮助消费者省钱，最大限度压缩中间环节成本，最终实现厂商和消费者共同受益。
到2006年，包括摩托罗拉、阿迪达斯、苹果iPod等在内的厂商都在淘宝网上开设了专门的网上店铺，而华硕电脑、迪斯尼家电、马克华菲等厂商还专门为淘宝网的B2C平台推出了定制产品。
2006年年底，淘宝网注册用户超过3000万，人均在网购消费563元，交易总额突破169亿元人民币，超过易初莲花100亿元、沃尔玛99.3亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的2.6倍。
阿里巴巴集团凭借互联网技术迅速成功的实践表明，凭借新技术改造传统行业有巨大的发展前景，因为发展是时代的主流，只有保持与时代相同的前进步伐，才能走在发展的前列，才能越走越远。而当一个行业出现类似阿里巴巴这样的公司时，老霸主如果不能与时俱进就将落下马来。
4．做循环经济的倡导者
20世纪80年代，西洋公司创始人周福仁在做石棉瓦生意时，发现其原料轻烧粉很畅销，于是开始自己烧制轻烧粉以出售。一方面有广阔的市场，一方面自己做瓦的成本也降到最低，两全其美，何乐不为？1983年，周福仁积累的资本就已超过100万元。
菱镁矿用普通方法烧制之后可造石棉瓦，如果继续用焦炭加大火力超高温焙烧，镁粉则会二次结晶变成异常坚硬的镁砂。而周福仁家乡的菱镁矿不但是中国最大而且在全球也是最优质的，国际市场对产自那里的镁砂需求日增。一吨做石棉瓦的轻烧粉最多能卖80元钱，而一吨低档镁砂可卖350元，中档的800元，高档的2 000元甚至更高。1988年，周福仁决心走这条资源深加工道路，而且要比别人做得更精。
1991年，周福仁决心上马高档镁砂窑。1995年，西洋公司销售额增至5亿元。这次大胆的“超前决策”，使西洋公司一跃成为中国耐火材料行业巨头。1998年，他成功烧出了第一窑中档镁砂。不到半年，西洋公司赚得100万元利润，接着又一口气建了五座窑。
1995年镁砂行业发展到巅峰，分羹者来势汹汹；同时众多企业都拿到了自营进出口权，业务争夺导致价格战硝烟弥漫。之后三年价格水平一路下滑，周福仁顿感危机四伏，他觉得自己应该跳出这个行业寻找新的利润增长点。
周福仁对快倒闭的生产复合肥的国有企业锦州硫酸厂动心了。他认为中国是世界上最大的用肥国家，肥料年年用，而且只要质量好，农民用了之后第二年就会成为忠实客户，复合肥基本没有土壤板结危害，未来市场空间巨大；此时，镁砂已是买方市场，复合肥竟然还是卖方市场；西洋公司人人是农民，对肥料都有亲近感，与农民谈论肥料如拉家常，推销容易。因此产品一面市就具备了极大的竞争优势。1997年底，锦州西洋特肥厂成立，迅速成为东北最大复合肥生产基地，中国第一家进入复合肥领域的民营企业，从复合肥的产业链中，西洋集团获取了高额利润。
由于贵州劳动力便宜，更有全国最大的磷矿。2000年4月，周福仁兼并了贵州的宏泰化工总厂，分期投资9亿元最终达到年产复合肥、磷石膏、合成氨、硫酸、盐酸共200多万吨的巨型产能，当之无愧地成为中国最大的复合肥生产基地。
